Кожен керівник хоча б один раз вирішував завдання, пов'язані з підвищенням ефективності своєї організації. Чим вища конкуренція на ринку, тим активніше менеджери змушені шукати нові способи оптимізації роботи і поліпшення бізнес-процесів. Теми, присвячені управлінню ефективністю бізнесу, актуальні, як ніколи. Це підтверджує подвоєння кількості профільних запитів в популярних пошукових системах.
Цій темі присвячені тисячі книг, десятки тисяч сайтів, сотні тисяч статей. Як правило, автори цих матеріалів зачіпають тільки один аспект управління або розглядають одну технологію, яка, на їхню думку, здатна багаторазово поліпшити роботу організації. Хтось пише про формалізації та реинжиниринге бізнес-процесів , Інші автори про бюджетування або CRM-рішеннях, інструментах управління виробничим циклом, автоматизації та ERP-рішеннях. Всі вони мають рацію лише частково, оскільки це тільки приватні аспекти управління ефективністю організації.
Єдиним джерелом виробничих результатів, інновацій та економічного успіху є співробітники. Інтерес до підвищення ефективності бізнесу в цілому і персоналу зокрема, визначається і економічними причинами. Основною статтею витрат практично будь-якого підприємства є фонд оплати праці. Однак домогтися високої ефективності «трудового ресурсу» непросто. З одного боку, зростання оплати праці не гарантує зростання продуктивності найманих працівників, а з іншого боку, непродумане скорочення витрат може принести в майбутньому тільки втрати.
Більшість підприємств має колосальний і невикористаний потенціал можливостей і здібностей співробітників. За рахунок вмілого розпорядження цим потенціалом можна домагатися вражаючих результатів, навіть за умови високої конкуренції. На ринку праці формування рівня очікувань кандидатів задають найбільш успішні компанії. Такі компанії використовують інструменти оцінки результативності співробітників, де високий рівень оплати відповідає не менше високим трудовим результатами. Планування роботи і оцінка результатів із застосуванням KPI дозволяє підвищити в рази віддачу від співробітників, покращуючи показники виручки, прибутковості і якості.
Пропоную послідовно підійти до питання управління ефективністю бізнесу, починаючи з формулювання визначення. Ефективність - це співвідношення корисного результату і тих ресурсів (витрат), які витрачені на його досягнення. Результат, в свою чергу, - це показник досягнення запланованих цілей. Управління підприємством реалізується через інструменти планування, виконання, контролю і корекції. У цьому контексті управління ефективністю бізнесу (англійські терміни CPM, BPM, EPM) - це система інструментів, що дозволяє регулярно забезпечувати реалізацію досяжних цілей, використовуючи при цьому прийнятний рівень ресурсів. Іншими словами, щоб управляти ефективністю, будь-якому підприємству необхідно вирішити кілька завдань:
1. Визначити список цілей, які повинні бути досягнуті за певний період. Цілі повинні бути не тільки фінансового характеру, а описувати також маркетингові орієнтири, цілі в області оптимізації власних бізнес-процесів, вимоги до рівня кваліфікації персоналу і т.д. При формуванні карти цілей може прийти на допомогу метод, пропонований збалансованою системою показників (BSC).
2. Навчитися вимірювати витрати і ресурси, використовувані для досягнення бізнес-цілей. Для цього використовується виробничий і бухгалтерський облік, бюджетне управління.
3. Регулярно відслідковувати просування компанії до цих цілей. Ступінь досягнення цілей прийнято відстежувати за допомогою системи бізнес-показників (KPI - ключових показників діяльності), сформованих на основі формалізованих цілей.
4. Побудувати систему стимулювання і винагороди персоналу, орієнтовану на досягнення цілей (KPI). Преміювання має бути жорстко прив'язане до показників результату, за який відповідає конкретний підрозділ і співробітник.
5. Регулярно відслідковувати працездатність самої системи, коригуючи цілі і розвиваючи інструменти, які використовуються для управління ефективністю .
Управління бізнес-ефективністю
Отже, перше, з чого починається управління ефективністю, - це визначення бізнес-цілі, а точніше цілей. Визначення тільки одній меті для бізнесу - отримання прибутку, так само недалекоглядно, як і керувати автомобілем, використовуючи тільки дзеркало заднього виду. Велика частина фінансових цілей і показників є «запізнілими» і демонструють тільки минулі успіхи компанії, нічого не говорять про потенціал і можливості бізнесу.
Для керівника необхідно регулярно відстежувати ряд важливих показників, які характеризують стан і динаміку бізнесу:
- виручка за напрямками бізнесу і маржинальність,
- рівень витрат і собівартість продукції,
- кількість нових запитів від клієнтів,
- активність менеджерів і результативність маркетингових заходів,
- рівень задоволеності клієнтів,
- показники за обсягом виробництва, якості продукції і т.д.
Бізнес-показники, з одного боку, є інструментами для оцінки ступеня реалізації цілей, з іншого боку - можуть використовуватися для моніторингу ефективності бізнес-процесів, підрозділів і конкретних співробітників. Для моніторингу цих показників і при відсутності спеціалізованого програмного інструменту, керівник змушений регулярно переглядати звіти, які готують різні служби.
Незважаючи на те, що постановка цілей, визначення для них показників і цільових значень в більшій своїй частині - процес творчий, тим не менш, існують методики і успішні практики, які можуть допомогти керівнику в цьому завданні. Природно, що набір показників буде серйозно відрізнятися у підприємства малого і великого бізнесу: KPI виробничого підприємства не вийде використовувати дистриб'юторської компанії. Певну користь можуть принести галузеві бібліотеки KPI, які знаходяться у відкритому доступі в мережі і широко застосовуються консультантами. Однак, як не існує двох схожих людей, так і не існує схожих компаній. Навіть в компаніях, побудованих із застосуванням франчайзингового підходу , Стратегія і бізнес-процеси можуть мати свої особливості. Саме тому шаблони показників є тільки основою для розробки власної системи оцінки ефективності бізнесу, співробітників і бізнес-процесів.
Спочатку власники бізнесу і керівники повинні визначитися з цілями і показниками, що застосовуються для оцінки ефективності бізнесу на верхньому рівні (BSC карта). Потім необхідно перерозподілити відповідальність за ці показники (декомпозировать їх) на рівні нижче: розробити матриці KPI для керівників підрозділів , А в подальшому - до рядових співробітників (далі - об'єктів управління, ОУ). Для вироблення показників ОУ існує багато підходів, пропонованих різними авторами. Якщо систематизувати всі підходи, то для визначення таких бізнес-показників доцільно спиратися на:
1. Цілі організації та фактори вартості, на які впливає ОУ;
2. Бізнес-процеси, в яких задіяний ОУ;
3. Функції і області відповідальності відповідно до посадових і робочих інструкцій.
Для відділів продажів поширеними є показники за обсягом і маржинальність продажів, показники активності менеджерів (кількість контактів, рахунків, середня сума чека), рівня дебіторської заборгованості та задоволеності клієнтів. Для виробничих підрозділів можуть виділятися показники по виконанню плану і за обсягом виробництва, відхилення в термінах виконання замовлень, показники якості і рівня виробничих витрат. Для підрозділів дистрибуції - своєчасність доставки, повнота завантаження транспорту, рівень витрат. У підсумку, у кожного підрозділу і посади повинна з'явитися збалансована матриця показників, яка, з одного боку, визначає те, для чого створювався той чи інший відділ / посаду, а з іншого боку, визначає відповідальність конкретних осіб за бізнес-результати. Як приклад наведемо матрицю співробітника продажів з вимірними показниками (KPI), перевіряються показниками (завдання), що оцінюються показниками (стандарти):
Матриця показників менеджера відділу продажів
Застосування такої матриці дозволяє створити модель, на підставі якої можливо «оцифрувати» результативність підрозділи і співробітника, представивши її у вигляді одного коефіцієнта - назвемо його КПР (коефіцієнт персональної результативності).
Після того як буде розподілена відповідальність за все бізнес-показники організації, необхідно буде правильно виставити планові значення за цими показниками на період. Тут допомога керівнику нададуть «benchmarking» (порівняння своїх показників з показниками кращих в галузі компаній), статистичні дані власного підприємства за інші періоди, дані планово-економічних і виробничих служб. Однак не завжди результативність співробітника можна оцінити виключно із застосуванням вимірних показників (KPI). Наприклад, для оцінки виконання доручень, ініціатив та заходів можна застосовувати так звані перевіряються показники (SMART-завдання). Для оцінки виробничого поведінки, виконання внутрішніх регламентів і стандартів можна застосовувати перевіряються показники на основі суб'єктивних оцінок ( «Стандарти»).
При розробці системи показників можна залишати в стороні самих співробітників, а особливо керівників, оскільки вони відіграють в цьому процесі ключову роль. Втягувати колектив у цю роботу доцільно ще на етапі проектування KPI-системи. Саме по собі наявність показників результативності вже буде впливати на мотивацію. Можливість оцінювати результати власної роботи на підставі об'єктивних даних - це найбільш цінна зворотний зв'язок, яку компанія може дати співробітнику. Зниження впливу суб'єктивних факторів при підведенні підсумків роботи веде до більшої задоволеності в колективі, підвищенню передбачуваності дій керівників: то, що цінують найбільш кваліфіковані співробітники.
Тепер кілька слів про матеріальне стимулювання за результати роботи. Деякі практики вважають цей аспект цільового управління найбільш значущим. У самих співробітників преміальна оплата часто асоціюється з визнанням високих результатів роботи за період. Рівень премії можна диференціювати по інтервалах результативності: наприклад, при рівні нижче 50% (КПР
Чим більша частина винагороди співробітника буде залежати від КПР, тим сильніше буде його стимул домогтися запланованих показників. Однак важливо пам'ятати, що плановані значення за показниками повинні бути підкріплені відповідним обсягом виділених ресурсів, і повинні бути досяжні з урахуванням об'єктивних можливостей. Інакше, замість сильного стимулу можна отримати втрату лояльності.
Реалізувати весь комплекс завдань з управління ефективністю бізнесу практично неможливо без застосування автоматизованих інструментів . ERP, CRM, SCM і інші транзакційні системи дозволяють розраховувати більшу частину вимірних бізнес-показників (KPI):
Зв'язок KPI з іншими інструментами управління
З іншого боку, для збору і моніторингу цільових показників, розподілу відповідальності між співробітниками за досягнення планових значень, контролю СМАРТ-задач, суб'єктивних оцінок, а також для забезпечення координації між підрозділами потрібне спеціалізоване програмне забезпечення - інформаційні панелі бізнес-показників (Dashboards).
Впровадження такої системи управління на підприємстві повністю залежить від перших осіб (топ-менеджерів і власників). Це інструмент не тільки стратегічного управління, а й інструмент операційної ефективності, який повинен налаштовуватися з безпосередньою участю керівників вищої ланки.
Джерело фото: b-seminar.ru, особисті архіви автора
Вперше стаття була опублікована на Executive.ru 13 серпня 2012 року в рубриці «Творчість без купюр». Реанонсірована в контентному блоці в рамках спеціального проекту редакції