H & F спільно з освітньою платформою Eduson.tv продовжує рубрику, в якій публікуються вичавки з кращих бізнес-курсів. У новому випуску викладач Ешріджскім школи бізнесу Роджер Делвс дає п'ять порад про те, як створювати і підтримувати атмосферу успіху в команді.
Детальніше - дивіться навчальний курс Делвса .
Роджер ДЕЛВС
LinkedIn
Викладач Ешріджскім школи бізнесу
Не будьте начальником
Менеджер повинен приділяти увагу трьом аспектам продуктивної роботи: хто стоїть перед компанією цілей, команді, яка працює над вирішенням поставлених завдань, і особистостям, які формують команду. Завдання виконуються лише тоді, коли особистості збираються в команди, і чим тісніше окремі учасники пов'язані між собою, тим продуктивніше вирішується проблема. Першочергова роль керівника - забезпечити зв'язку і створити атмосферу, що сприяє спільним рішенням завдання. Саме тому хороший менеджер повинен звертати увагу не тільки на окремих працівників, а й враховувати всі зв'язки, що існують в команді.
Якщо менеджер сильно концентрується на результаті, забуваючи про двох інших аспектах, то він прирікає рішення задачі на провал. Загалом, не будьте начальником - будьте лідером . Чи не концентруйтеся на результатах - концентруйтеся на команді і відносинах в ній, і тоді ви зможете створити культуру успіху всередині компанії.
Цінності компанії важливі
Підтримка і заохочення правильної поведінки співробітників - це те, чого часто не відбувається в компаніях. У своїй роботі з членами команди лідеру варто скористатися моделлю Уелча, яка ділить всіх співробітників на чотири типи в зависмости від їх результативності та того, наскільки вони поділяють спільні цінності організації.
Згідно проблемному квадрату Уелча, ідеальні співробітники результативні і поділяють цінності компанії: ними легко управляти і з них можуть вийти гарні лідери. Таких співробітників обов'язково потрібно плекати. Якщо співробітники поділяють цінності компанії, але діють не дуже ефективно, їх варто розвивати. Можливо, їм просто не вистачає компетентності в питанні або у них не встановився правильний баланс бажань і можливостей в колективі. У цьому випадку допоможуть навчання і підтримка.
Якщо співробітники працюють непродуктивно і не поділяють спільних цінностей, то від них варто позбутися. Якщо ж це неможливо, лідер повинен керувати так, щоб мінімізувати їх негативний вплив в команді. Розвивати і плекати такого співробітника дуже складно, але якщо вам все-таки доводиться працювати з ним, то варто взяти на озброєння прийоми ситуаційного управління і в першу чергу зосередитися на підвищенні робочої компетентності.
Сама критична категорія співробітників досягає високих результатів, але не поділяє цінностей компанії. Активне заохочення таких членів команди може поставити під сумнів важливість зв'язків і культури успіху всередині компанії і цим зірвати виконання поставлених завдань.
Створюйте продуктивну культуру
Ще в 1970-ті роки Річард Харрісон запропонував модель, яка дозволяє диференціювати корпоративну культуру на чотири типи залежно від рівня підтримки співробітників і обсягу вимог до компанії. Низький рівень обох показників характерний для старого і пересиченого ринку. В цьому випадку до співробітників не пред'являється високих запитів - і в той же час вони працюють на старому обладнанні, отримують невелику зарплату і не мають належних зв'язків з колективом. Така «культура інерції» характерна для державних підприємств по всьому світу. Якщо рівень вимог все так само низький, а рівень підтримки співробітників високий, панує приємна і розслаблена «культура затишного клубу», характерна для компаній, що займають ексклюзивну нішу і не мають конкурентів. Така схема не може бути стійкою.
У більшості компаній панує «культура стресу»: високі вимоги до співробітників тут є сусідами з дефіцитом необхідних ресурсів і недостатньою підтримкою. Така культура не цілком життєздатна: співробітники відчувають постійний пресинг через те, що досягнуті ними результати повинні бути перекриті в майбутньому. Стабільною є лише корпоративна культура, в якій високий обсяг вимог підкріплений високим рівнем підтримки з боку керівництва. При цьому необхідна підтримка може бути забезпечена різними способами: високою якістю обладнання, хорошими офісними умовами або міцними зв'язками і робочою атмосферою в команді або всім цим разом. У подібній «культурі досягнень» роль лідера і полягає в концентрації на високому рівні підтримки.
підтримуйте зміни
Немає нічого більш постійного, ніж зміни, - хіба що невдоволення від них. Під час модернізації компанії її співробітники проходять через чотири стадії прийняття нововведень. На стадії заперечення сама необхідність змін ставиться під сумнів, а продуктивність роботи падає. На стадії опору члени команди вже визнають необхідність змін, але всіляко критикують їх реалізацію. Далі йде стадія вивчення: якийсь час співробітники дізнаються про позитивні результати нововведень, але все ще вагаються і знаходяться в стані емоційного йо-йо, а продуктивність роботи опускається до найнижчої точки. Але варто накопичитися необхідному рівню зацікавленості, і члени команди стають провідниками новацій. Більш того: ті, хто найбільше пручався нововведень, стають їх найактивнішими прихильниками. Продуктивність роботи швидко відновлюється і перевершує початковий рівень.
Хороший лідер повинен враховувати, на якій стадії прийняття змін знаходиться його співробітник і як він себе відчуває. Людина добре сприймає зміни, якщо вони вироблені ним самим і носять цілеспрямований характер, - в цьому випадку він навіть стає місіонером вироблених ідей. Саме тому при впровадженні змін в організації треба створити у співробітників відчуття, що вони вироблені ними самостійно.
дозволяйте конфлікти
Конфлікти - це не завжди погано: якщо вони дозволяють підвищити продуктивність роботи команди, їх варто використовувати в своїх цілях (але якщо зіткнення дисфункціональним і контрпродуктивно, його все ж варто уникати). При цьому, вступаючи в конфлікт, варто проаналізувати позиції противника, визначитися з результатами, які ви хочете отримати за підсумками спору, і виробити стратегію, яка допоможе вам досягти поставленої мети.
Пам'ятайте: простий компроміс завжди є програшем для обох сторін і тимчасовим заходом, який лише відкладає вирішення спору. Недозволені конфлікти є гальмом для роботи групи, тому, якщо обидві сторони все ж можуть співпрацювати, варто знайти і обговорити взаємовигідне рішення. В іншому випадку варто зайняти жорстку позицію по відношенню до опонента. Але якщо ви виявили, що суперник прав, найкращим виходом буде йому поступитися: програш в невеликому суперечці може посилити ваші позиції в більш серйозному конфлікті і дозволить зберегти дружні відносини між сторонами.
Фотографія на обкладинці: Fotobank / GettyImages