Главная Партнеры Контакты  
Юридическая компания — «Основной закон», консультации и помощь в возвращении депозитов, защита по кредиту

ЮК
"ОСНОВНОЙ ЗАКОН"  

г. Киев, бул. Пушкина, 2а                
тел.: (044) 334-99-77                               
         (095) 407-407-3
         (096) 703-11-82

график работы: пн.- пт. с 9:00 до 18:00
          
                           

 









Автокредит Лада Приора - купить в кредит народный автомобиль
Содержание: Лада Приора в комплектации SE Двигатель Lada Priora – модернизация ВАЗ Взгляд на Лада Приора со стороны водителя Купить Лада Приора в кредит Автокредит в банках на Лада


Новый Форд Фокус в кредит — купить Ford Focus 3 в кредит
  * Расчёт действителен на 01.07.2017 и произвёден на базе: AMBIENTE (АМБИЕНТЭ) 1.6 Л, 85 Л.С., МКПП от 694 000 РУБ1 Первоначальный взнос 298 420 рублей ГМВС2, от стоимости автомобиля 312


Nissan Juke: автокредит для женщины на модный кроссовер
Nissan Juke – модный кроссовер знаменитой японской фирмы, удивляющий взгляд своим весьма экстравагантным дизайном. Из-за небольших размеров и обтекаемых форм его быстро признали типичным женским автомобилем


Мазда в кредит: автомобили в кредит по специальным ставкам
Что такое «Мазда Финанс»? Это комплекс выгодных кредитных программ, который «Русфинанс Банк» совместно с «Мазда Мотор Рус» предлагает клиентам уже не первый год. Единая политика кредитной организации


Рено Дастер в кредит: условия автокредита на Renault Duster
Кто как купил «Дастер» в кредит? Такой вопрос на форумах вызывает горячее обсуждение, потому что известная модель кроссовера Renault Duster пользуется в России немалым спросом. Это один из представителей


Что нужно, чтобы взять машину в кредит: требования к заемщику
Приобретение нового автомобиля в 21 веке – это уже не мечта, а скорее необходимость. Если раньше авто считалось для многих роскошью, то это сейчас это уже средство передвижения. К тому же в наше время


Шевроле Авео в кредит: условия какой кредитной программы выгоднее
Какие модели «Шевроле» выгоднее? Такой вопрос можно встретить достаточно часто, так как популярная марка предлагает большое разнообразие моделей и комплектаций. Одной из востребованных новинок 2013-2014


Айфон в кредит. Как купить iPhone в кредит?
Айфон в кредит – это отличный вариант для людей, не обделенных финансовыми средствами, но при этом не имеющих полной суммы на руках для наличного полного расчета. Впрочем, если с финансами туго, но iPhone


Как узнать что машина не в кредите
 Приобретение подержанного автомобиля на просторах РФ подвержено определенным риском. Связаны они с тем, что купленный вами автомобиль может оказаться залоговым. И, увы и ах, радость от столь долгожданной


Взять в кредит мазду 3
Расчет процентов по автокредиту на автомобиль Мазда не займет много времени - рассчитайте процентную ставку по кредиту на машину онлайн с. Кредит под 0% годовых предоставляется сроком на 12 месяцев. Минимальная





Рассматривается вопрос о предоставление нотариусам права выдачи извлечения из Реестра прав на недвижимое имущество.
Министерством юстиции был разработан проект Закона «О внесении изменений в некоторые Законы Украины относительно предоставления информации о государст...


Держреєстрація речових прав на нерухоме майно та їх обтяжень у 2014 році буде здійснюватись за новою - удосконаленою та спрощеною - процедурою.
Постанова Кабінету Міністрів "Про затвердження порядку державної реєстрації прав на нерухоме майно та їх обтяжень і Порядку надання інформації з Держа...




Система Orphus


Методологія розробки програми навчання і розвитку персоналу

  1. ПРОБЛЕМА відсутності взаємозв'язку між пропонованими програмами навчання персоналу і траєкторією (стратегією)...
  2. ПРОБЛЕМА: Відсутність системи і комплексності в навчанні персоналу організації
  3. ПРОБЛЕМА: Низька результативність і ефективність навчання
  4. ПРОБЛЕМА: Труднощі в оцінці змін в роботі персоналу з часом
  5. література

Багато слів сказано і також багато написано про те, що навчання і розвиток персоналу є необхідним елементом менеджменту організації. На жаль, за великим рахунком, навчання персоналу так і не стало масовим явищем. Як і раніше більш пильну увагу цим завданням приділяється в великих організаціях, які впроваджують у себе технології західного менеджменту. У більшості російських компаній, особливо що знаходяться на стадії виживання і зростання, відношення до даної теми дуже зневажливе, якщо не сказати більше. У цій публікації нам не хотілося б ще раз переконувати в необхідності і важливості цієї роботи. Двері відкриті, кому треба той і сам увійде в них. Нам видається більш важливим поділитися своїми думками з тими, хто всерйоз вивчає питання організації підвищення кваліфікації та розвитку персоналу, а також реалізує ці програми в практиці діяльності підприємств. Тема цього матеріалу - методологія розробки програми навчання і розвитку персоналу.

Проблеми в даному питанні прості і очевидні. Але, тим не менш, слід визнати, що в практиці управління персоналом для більшості менеджерів по персоналу вони як і раніше залишаються не розв'язаними. Це призводить до того, що результативність та ефективність навчальних заходів, що проводяться з персоналом, мало висока. Це викликає розчарування і втому у працівників, які зазнали навчання, а також роздратування керівництва, яке не бачить «реальних» результатів такого навчання ні в результатах праці, не в виробничому навчанні.

Для початку сформулюємо проблеми, пов'язані з розробкою і реалізацією програм навчання і розвитку персоналу, потім розберемо причини, в результаті яких ці проблеми виникають. Це дозволить нам краще зрозуміти запропоновану методологію.

Отже, список основних проблем включає в себе:

1. Проблема відсутності взаємозв'язку між пропонованими програмами навчання персоналу і траєкторією (стратегією) розвитку підприємства.

2. Відсутність системи і комплексності в навчанні персоналу організації

3. Низька результативність і ефективність навчання

4. Труднощі в оцінці змін в роботі персоналу з часом

ПРОБЛЕМА відсутності взаємозв'язку між пропонованими програмами навчання персоналу і траєкторією (стратегією) розвитку підприємства.

Причин виникнення даної проблеми декілька:

Перша причина: відсутність формалізованих (містяться в будь-яких програмних документах) планів розвитку підприємства або його підрозділів. Для багатьох промислових підприємств основним залишається план виробництва, для підприємницьких структур - це зазвичай спільне бачення, установки в головах вищих керівників, власників. Природно фахівця, який відповідає за розробку програм навчання і розвитку персоналу важко пов'язати майбутнє навчання з розвитком підприємства. У кращому випадку він буде планувати то навчання, про необхідність якого прямо говорять керівники підприємства.

Друга причина: Недостатня управлінська підготовка фахівців управління персоналом. Знань в кадровому менеджменті тут явно недостатньо. Спеціаліст в галузі управління персоналом повинен володіти знаннями в області менеджменту, визначення життєвого циклу підприємства, знати основи стратегічного планування та аналізу. [1, стор. 58] Це допоможе йому орієнтуватися в діяльності підприємства і передбачати тенденції розвитку підприємства і тим самим планувати зміни, які повинні відбутися в персоналі.

РІШЕННЯ

Вирішити ці проблеми можливо як мінімум за допомогою трьох інструментів, які повинні використовуватися у взаємозв'язку. Використання тільки одного інструмента не дозволяє об'єктивно оцінити потребу в навчанні, зв'язати його в подальшому з інтересами працівників і стратегією розвитку підприємства.

Перший інструмент - участь фахівця з управління персоналом в щорічному плануванні діяльності підприємства. При цьому керівники основних напрямків діяльності повинні мати формалізовані плани розвитку, що містять в собі плановані (бажані) показники за результатами діяльності, необхідних ресурсах, в т.ч. і в персоналі. Беручи участь в подібного роду засіданнях менеджер по персоналу зможе зрозуміти, на якому етапі життєвого циклу знаходиться організація і якими будуть вимоги до персоналу (кількісні та якісні).

У таблиці 1 наведено приклад взаємозв'язку життєвого циклу розвитку підприємства, яким надають перевагу стратегій розвитку і характеристик персоналу, якого потребує організація, яка реалізує ту чи іншу стратегію. [2, стор. 353]

Таблиця 1. Відповідність стадій життєвого циклу організації, стратегій бізнесу і кадрової стратегії

Стадія життєвого циклу
Тип стратегії бізнесу
Коротка характеристика стратегії
Характеристика особливостей персоналу

формування Підприємницька

Привернути увагу до товару, знайти свого споживача, організувати продаж і сервіс, стати привабливим для клієнта.

Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурси недостатні для задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги - швидке здійснення найближчих заходів. Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довготривалою орієнтацією, готовими ризикувати, не бояться відповідальності. Мала змінюваність провідних співробітників. Інтенсивне зростання Динамічне зростання

Наростаючий зростання обсягів і якості послуг і відповідно числа підрозділів.

Ступінь ризику - менша. Постійне зіставлення поточних цілей і створення фундаменту для майбутнього. Письмова фіксація політики фірми і основних процедур.
Організаційна закріпленість, тісна взаємодія, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу.
стабілізація
прибутковість

Підтримка системи в рівновазі.

У центрі уваги - збереження існуючого рівня прибутковості. Мінімізація витрат, можливе припинення найму Добре розвинена управлінська система. Створені і діють різного роду процедурні правила.
Службовці, що досягають максимальних результатів (кількості і якості) при невисокому рівні витрат і низькому рівні ризику.
спад
ліквідація

Ліквідація частини виробництва, продаж з максимальною вигодою, як фінансової, так і психологічної

Продаж активів, усунення можливих збитків, в майбутньому - скорочення працюючих.
Працівники, які не прихильні фірмі, готові працювати короткий час, узкооріентірованние.

Ще одним інструментом визначення потреби в навчанні може бути опитування співробітників підприємства. Дані цього опитування узагальнюються за категоріями працівників. Дані для аналізу розумно представляти в наступному вигляді.

Дані опитування працівників інших підрозділів

категорії працівників
Проблеми в професійній діяльності
Проблеми в спілкуванні, самопочуття та ін.
необхідні знання
Як вказане стикується з цілями підрозділу
Коментарі






Третім інструментом є збір заявок на навчання від керівників структурних підрозділів. Зразок такої заявки наводимо нижче.

ЗАЯВКА НА НАВЧАННЯ КЕРІВНИКА структурного ПІДРОЗДІЛИ

укладач _____________________________________________________________________________
(П.І.Б., посада)

№ п \ п
Тема навчання
Що Ви хочете розвинути (поліпшити) в поведінці своїх підлеглих
Що хочете поліпшити в знаннях, уміннях і навичках своїх підлеглих
Кого зі своїх підлеглих Ви рекомендуєте до навчання
Очікуваний результат

(Заповнюється спеціалістом з навчання після співбесіди з керівником, який зробив заявку)







Дуже часто керівники структурних підрозділів той чи інший спосіб намагаються спотворити інформацію в заявці. Небажання керівників брати участь в цій роботі говорить про те, що відповідні керівники не бачать реальної цінності навчання, не несуть і не поділяють відповідальності за навчання і розвиток підлеглого їм персоналу.

Причинами цього можуть бути: відсутність формальних вимог до них в цій області в їх посадових інструкціях, відсутність вимог з боку топ-менеджменту і мотивації керівників в області навчання і розвитку ввіреного їм персоналу.

Для того, щоб ці проблеми зняти, необхідно провести з ними роз'яснювальні бесіди і передбачити ряд організаційних заходів для запобігання подібних ситуацій в майбутньому. Наприклад, варто звернути увагу на те, яким чином оцінюються керівники підрозділів і відділів при атестації. Чи проводиться оцінка того, яким чином вони розвивали свій персонал і наскільки активно брали участь в його навчанні.

Узагальнивши результати всіх трьох досліджень, можливо більш об'єктивно визначити потребу підприємства в навчанні і розвитку персоналу.

ПРОБЛЕМА: Відсутність системи і комплексності в навчанні персоналу організації

В організаціях, всерйоз ставляться до свого розвитку, навчання ведеться на постійній основі для різних категорій співробітників. Проте, і при такій сприятливій ситуації ми можемо спостерігати відсутність системності та комплексності даних програм. Складається відчуття, що теми навчання як розрізнені шматки. Вони досить вагомі, але не підпорядковані одному, чогось важливого і великого.

Причиною цього є, в першу чергу, відсутність системного погляду на підготовку персоналу. Постійно спостерігається дисбаланс між навчанням професійним навичкам (навчання за професією) і особистісним розвитком працівників.

РІШЕННЯ

Комплексність навчання можна забезпечити, вміло поєднуючи програму навчання, форми і методи навчання.

Для того, щоб скласти комплексний план навчання і розвитку персоналу необхідно з'єднати такі характеристики: категорії персоналу, виявлені та підтверджені потреби в навчанні і розвитку. Потім підібрати адекватні форми навчання. При цьому слід розділяти все навчання на два великі блоки: професійне навчання і особистісний розвиток. Далі наводиться приклад узагальнення результатів цієї роботи у вигляді матриць.


ПРОБЛЕМА: Низька результативність і ефективність навчання

При плануванні навчання персоналу фахівця, який відповідає за цей процес, необхідно заздалегідь прогнозувати, яких результатів необхідно досягти після закінчення навчання. Підсумок занять повинен бути матеріальним, його потрібно вимірювати. При плануванні навчання необхідно проводити аналіз груп працівників, які направляються на навчання. Це дозволить формулювати результат навчання, визначати спрямованість навчання, що в свою чергу, дає об'єктивні дані для визначення форм, методів і засобів навчання. Дуже часто доводиться спостерігати як в групі вчаться працівники, які проходили дане навчання раніше. При направленні їх на навчання необхідно задатися питанням: «Чому пройшовши навчання, вони не застосовують отримані знання у своїй повсякденній діяльності?» Для даної категорії працівників, швидше за все, буде корисним не в черговий раз знайомитися з відомим їм матеріалом, а розібратися з розумінням вивченого , а так само зняти в ході тренінгу методичні та психологічні бар'єри, які заважають їм застосовувати отримані раніше знання. Можливо, в цьому новому навчанні вони будуть за допомогою раніше придбаних знань вирішувати конкретні конфліктні ситуації в своїй діяльності, розробляти власні правила взаємодії, давати оцінку їх дотримання і в носити в них корективи.

Мотив напрямки таких працівників на навчання не повинен укладатися в тезу: «Нехай згадають». На жаль, вони не згадують, а відверто нудьгують. Результат - відсутність бажання навчатися надалі.

Коли фахівець, відповідальний за персонал чітко уявляє сам, що має вийти в результаті навчання, йому стає простіше вибрати з різноманіття навчальних компаній ту, яка може гарантувати потрібний йому результат. Засобами такого вибору можуть стати презентація навчальної компанії, рекомендації клієнтів навчальної організації, пробне заняття з групою. Результатами навчання можна вважати підсумкові іспити (ступінь засвоєння знань учнів співробітників), розробка пам'яток, регламентів тощо.

Відправляти групу в окремий навчальний заклад, або запрошувати викладачів / тренерів на окремі теми стає все менш актуальним. Вивчення окремих тем не дає навчаються цілісного уявлення про місце досліджуваної теми в комплексі робіт, виконуваних співробітникам.

Слід пам'ятати, що вивчення окремих тем змінюється інтегрованим підходом до навчання. Часто для реального підвищення кваліфікації і, як наслідок, підвищення ефективності та продуктивності праці, учнем працівникам потрібні інтегровані знання в суміжних областях. І тут на перше місце виходить роль тієї людини, яка буде курирувати дане навчання і тим самим гарантувати досягнення запланованого результату.

Часто ця робота покладається на менеджера по персоналу, але йому буває просто не вистачає часу за всім устежити. Адже крім навчання співробітників йому необхідно здійснювати функції по підбору персоналу, кадрового обліку, оцінки якості та ін. А якщо врахувати, що в компанії паралельно йде навчання кількох категорій співробітників, то можна сміливо стверджувати, що процес навчання стає безконтрольним і слабоуправляемой. Досягнення потрібних (запланованих) результатів навчання в цьому випадку можливо при щасливому збігу кількох факторів: відповідальність і професіоналізм викладачів / тренерів, висока мотивація учнів та ін.

РІШЕННЯ

Одним з виходів з цієї ситуації є доповнення розділів плану навчання і розвитку персоналу розділом «Оцінка результативності навчання». Нижче наведено приклад.

Нижче наведено приклад

ПРОБЛЕМА: Труднощі в оцінці змін в роботі персоналу з часом

Повторимося, що керівників найбільше дратує те, що вони не бачать повноцінної віддачі від коштів, вкладених в навчання і розвиток персоналу.

РІШЕННЯ

Пропонований нижче підхід дозволяє керівнику підприємства ще на етапі проектування програми навчання ознайомитися, оцінити і внести необхідні корективи в плановані результати поліпшення роботи персоналу, що навчається. Для фахівця з персоналу дана методика дає чітке уявлення про те, яких результатів потрібно досягти після певного часу після навчання. Досягнення цих результатів лягає в основу роботи служби / фахівця з персоналу в планований період.

Запропонована методика передбачає введення ще одного розділу в створювану програму навчання і розвитку персоналу.

Запропонована методика передбачає введення ще одного розділу в створювану програму навчання і розвитку персоналу

ВИСНОВКИ

Для того, щоб пропонована методика остаточно перетворилася в інструмент розвитку підприємства до виконану роботу необхідно додати збалансовані і узгоджені терміни проведення того чи іншого навчального заходу, а також здійснити розрахунок вартості навчання. Тоді керівництво підприємства отримає реальну картину того, як буде розвиватися персонал, як це узгоджується зі стратегією, чому відбувається вибір на користь тієї чи іншої навчальної компанії, методики і форм навчання, як це відіб'ється на поточній роботі підприємства (чи не буде зривів через відволікання персоналу), яких результатів слід очікувати і найголовніше - скільки це коштує і коли саме потрібні гроші на оплату навчання співробітників.

Як показує практика, керівникам важко знайти кошти на навчання співробітників, коли це навчання відбувається спонтанно. Коли ж керівник бачить і планує заздалегідь свої витрати, йому простіше виділити на це кошти.

Крім цього пропонований підхід дозволяє вирішити ще ряд завдань, що відповідають сучасному рівню взаємовідносин роботодавець-працівник, а саме:

- підвищити рівень відповідальності керівників середньої за підлеглих їм працівників і їх розвиток;

- залучити до процесу управління розвитком весь персонал організації.

література

1. Є. Молл, Підготовка професіоналів в галузі управління людськими ресурсами // Управління персоналом №12.

2. (І.І. Мазур, В.Д. Шапіро, Реструктуризація підприємств і компаній // Москва «Економіка» 2001 р

Автор - К.В. Наумов

Дана публікація розміщена в «Енциклопедії менеджера E-xecutive.ru» в рамках співпраці з проектом www.cfin.ru

На порталі www.cfin.ru вона розташована тут

При направленні їх на навчання необхідно задатися питанням: «Чому пройшовши навчання, вони не застосовують отримані знання у своїй повсякденній діяльності?
Главная Партнеры Контакты    
Cистема управления сайта от студии «АртДизайн»