Главная Партнеры Контакты  
Юридическая компания — «Основной закон», консультации и помощь в возвращении депозитов, защита по кредиту

ЮК
"ОСНОВНОЙ ЗАКОН"  

г. Киев, бул. Пушкина, 2а                
тел.: (044) 334-99-77                               
         (095) 407-407-3
         (096) 703-11-82

график работы: пн.- пт. с 9:00 до 18:00
          
                           

 









Автокредит Лада Приора - купить в кредит народный автомобиль
Содержание: Лада Приора в комплектации SE Двигатель Lada Priora – модернизация ВАЗ Взгляд на Лада Приора со стороны водителя Купить Лада Приора в кредит Автокредит в банках на Лада


Новый Форд Фокус в кредит — купить Ford Focus 3 в кредит
  * Расчёт действителен на 01.07.2017 и произвёден на базе: AMBIENTE (АМБИЕНТЭ) 1.6 Л, 85 Л.С., МКПП от 694 000 РУБ1 Первоначальный взнос 298 420 рублей ГМВС2, от стоимости автомобиля 312


Nissan Juke: автокредит для женщины на модный кроссовер
Nissan Juke – модный кроссовер знаменитой японской фирмы, удивляющий взгляд своим весьма экстравагантным дизайном. Из-за небольших размеров и обтекаемых форм его быстро признали типичным женским автомобилем


Мазда в кредит: автомобили в кредит по специальным ставкам
Что такое «Мазда Финанс»? Это комплекс выгодных кредитных программ, который «Русфинанс Банк» совместно с «Мазда Мотор Рус» предлагает клиентам уже не первый год. Единая политика кредитной организации


Рено Дастер в кредит: условия автокредита на Renault Duster
Кто как купил «Дастер» в кредит? Такой вопрос на форумах вызывает горячее обсуждение, потому что известная модель кроссовера Renault Duster пользуется в России немалым спросом. Это один из представителей


Что нужно, чтобы взять машину в кредит: требования к заемщику
Приобретение нового автомобиля в 21 веке – это уже не мечта, а скорее необходимость. Если раньше авто считалось для многих роскошью, то это сейчас это уже средство передвижения. К тому же в наше время


Шевроле Авео в кредит: условия какой кредитной программы выгоднее
Какие модели «Шевроле» выгоднее? Такой вопрос можно встретить достаточно часто, так как популярная марка предлагает большое разнообразие моделей и комплектаций. Одной из востребованных новинок 2013-2014


Айфон в кредит. Как купить iPhone в кредит?
Айфон в кредит – это отличный вариант для людей, не обделенных финансовыми средствами, но при этом не имеющих полной суммы на руках для наличного полного расчета. Впрочем, если с финансами туго, но iPhone


Как узнать что машина не в кредите
 Приобретение подержанного автомобиля на просторах РФ подвержено определенным риском. Связаны они с тем, что купленный вами автомобиль может оказаться залоговым. И, увы и ах, радость от столь долгожданной


Взять в кредит мазду 3
Расчет процентов по автокредиту на автомобиль Мазда не займет много времени - рассчитайте процентную ставку по кредиту на машину онлайн с. Кредит под 0% годовых предоставляется сроком на 12 месяцев. Минимальная





Рассматривается вопрос о предоставление нотариусам права выдачи извлечения из Реестра прав на недвижимое имущество.
Министерством юстиции был разработан проект Закона «О внесении изменений в некоторые Законы Украины относительно предоставления информации о государст...


Держреєстрація речових прав на нерухоме майно та їх обтяжень у 2014 році буде здійснюватись за новою - удосконаленою та спрощеною - процедурою.
Постанова Кабінету Міністрів "Про затвердження порядку державної реєстрації прав на нерухоме майно та їх обтяжень і Порядку надання інформації з Держа...




Система Orphus


Наукова електронна бібліотека

ГЛАВА 5. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ інноваційних підприємств

Специфіка управління інноваційними підприємствами

Для управління інноваційною організацією характерно те, що в якості ключового джерела постійного зростання і розвитку виступає творча діяльність, створення і поширення нововведень. Модель управління інноваційною організацією заснована на такому підході до управління організацією, який відрізняється від підходів, характерних для концепцій реінжинірингу, загального якості, безперервних змін та ін.

Одне з головних відмінностей полягає в роль, місце і значення НДДКР в розвитку організації. Якщо для попередніх управлінських підходів було характерно ставлення до НДДКР як до витрат, дослідження і розробки продуктів розглядалися як накладні витрати, то для моделі управління інноваційною організацією вихідним є ставлення до НДДКР як до активів, інвестицій.

При цьому управління НДДКР здійснюється не ізольовано від управління іншими функціями (виробництвом, маркетингом і т.д.), а в тісному взаємозв'язку, на базі глибокої інтеграції. Фактично НДДКР виявляються невід'ємним складовим елементом всієї організації, що ставлять вектор її розвитку, багато в чому визначає її стратегію і культуру.

Якщо в попередніх управлінських підходах до розвитку організації розглядалося управління НДДКР всередині організації, то для моделі управління інноваційною організацією характерно управління нововведеннями в масштабах розширеної організації, тобто включаючи споживачів, постачальників, стратегічних партнерів. Для управління інноваційною організацією поняття розширеної організації є принципово важливим.

Іншими істотними відмітними рисами моделі управління інноваційною організацією є розробка ефективної інноваційної стратегії, а не стратегії власне НДДКР, а також акцент на мережевих організаційних структурах, що виникають на базі міжфункціональних проектних команд.

При побудові моделі управління інноваційною організацією необхідно виходити з самого широкого поняття нововведення, інновації, коли інноваційний процес включає в себе все від початку до кінця створення нових продуктів, послуг і процесів. Вузький погляд на НДДКР є однією з найбільших перешкод підвищення ефективності інноваційної діяльності.

На відміну від традиційних функціональних підходів до управління організацією, модель управління інноваційною організацією базується на двох основних принципах.

По-перше, менеджери організації для підвищення ефективності інноваційної діяльності повинні управляти процесами створення і поширення нововведень в масштабах розширеної організації, створюючи мережеві організаційні структури, що дозволяють розвивати необхідні знання, компетенції, підтримувати постійний процес навчання в організації.

По-друге, для ефективного управління організацією необхідно створювати платформи розвитку організації на базі інтеграції технологій і компетенцій з метою підтримувати і розвивати певні портфелі інновацій. Такі платформи технологій і компетенцій орієнтовані на стимулювання інноваційної діяльності, що є ключовим фактором у розвитку організації.

Модель управління інноваційною організацією передбачає системний підхід до розробки стратегії та структури організації, їх реалізації з метою підвищення ефективності її розвитку на базі активізації творчої, інтелектуальної діяльності, процесів створення та поширення нововведень.

Фактично в даній моделі стратегічні та структурні засоби управління організацією розглядаються як управлінські інструментальні засоби, як управлінський інструментарій для підвищення ефективності інноваційної діяльності. Ці стратегічні та структурні засоби являють собою ті методи і прийоми стратегічного управління організацією, які менеджери можуть використовувати як «інструменти», як предмети, якими вони можуть маніпулювати для того, щоб підвищити ефективність інноваційної діяльності.

Отже, існує дві сфери управління: сфера вироблення і реалізації стратегії і сфера розробки організаційної структури - в їх системній єдності з метою виділити управлінські засоби підвищення ефективності інноваційної діяльності, розвитку організації.

Модель управління інноваційною організацією будується на уявленні про те, що інноваційний процес може бути дуже складним. Висування ідеї і її реалізація в інноваційній продукції відбувається поетапно, включає в себе багато різних кроків, ряд етапів, фаз.

В якихось відносинах інноваційний процес можна порівняти з виробничим. Наприклад, виробництво комп'ютерних чіпів включає в себе кілька тисяч різних етапів, кроків. Кожен з цих кроків має бути відповідним чином реалізований, для того щоб чіпи нормально функціонували. Помилкові дії на будь-якому з кроків виробництва чіпів призводять в результаті до виробничого браку. Теоретичні уявлення про процес виробництва чіпів включають в себе фіксацію завдань, які повинні бути вирішені, а також розуміння того, як ці завдання пов'язані між собою (наприклад, черговість виконання завдань і т.д.). Удосконалення всього виробничого процесу передбачає поліпшення здійснення якихось його кроків, або зміна порядку цих кроків, або визначення і виключення тих з них, які виявилися зайвими і т.д.

Мал. 5.1. Схема управління інноваційною організацією

Процес створення нового продукту може включати в себе набагато більше різних етапів, кроків, чим процес виробництва комп'ютерних чіпів. Інноваційні проекти, оскільки вони пов'язані з набагато більш складними процесами, ніж виробничі, в принципі більш унікальні, вони не повторюються так часто, як виробничі. Лінія з виробництва чіпів працює протягом багатьох місяців і виробляє мільйони однакових чіпів. З плином часу цей процес може бути оптимізований. Оскільки цей процес повторюється багато разів, можуть бути проведені необхідні експерименти і введені відповідні удосконалення процесу.

Інноваційні системи, на відміну від виробничих, орієнтовані не на повторення, відтворення тієї ж самої продукції, а на пошук і затвердження нового. В одних галузях інноваційні процеси більше стандартизовані (наприклад, у фармацевтичній промисловості розробка кожного нового препарату включає ряд однакових кроків, етапів), а в деяких інших галузях кожний інноваційний проект може бути унікальним. Диверсифіковані промислові підприємства можуть здійснювати одночасно сотні інноваційних проектів у десятках різних підрозділах. Кожен проект може бути націлений на трохи розрізняються продуктові ніші на ринку. Проте, не дивлячись на значні відмінності інноваційних проектів, можна виділити деякі загальні основні фази.

Проте, не дивлячись на значні відмінності інноваційних проектів, можна виділити деякі загальні основні фази

Мал. 5.2. Основні події та фази інноваційного процесу

Інноваційний процес подібний до трубці з широким початковим кінцем, де виникає безліч різноманітних ідей і далекосяжних вниз потоком, який «виносить» безліч продуктів і послуг споживачам.

Оскільки початок процесу рухає пошуком ідей серед більшої різноманітності джерел, остільки це збільшує ймовірність знаходження ефективних ідей, методів виробництва нових продуктів і послуг. Кінцева стадія сприяє комерціалізації процесу: ліцензійні угоди, патенти, різноманітні (часто електронні) дистрибутивні канали. Можна візуалізувати інноваційний процес як високошвидкісну трубку Вентурі. На малюнку 5.3 зображено те, як процес починається з його звичайної концептуалізації у вигляді воронки, а потім ідеї змушені проходити через все посилюються процеси відбору та перевірки.

3 зображено те, як процес починається з його звичайної концептуалізації у вигляді воронки, а потім ідеї змушені проходити через все посилюються процеси відбору та перевірки

Мал. 5.3. Розвиток інноваційного процесу від ідеї до споживача

На першій стадії інноваційного процесу з'являється «сировину», з якого моделюються нові ідеї по ходу того, як команди використовують своє чуття, щоб розшифрувати невизначене майбутнє: Яка назріває нова технологія? Які нові урядові розпорядження, укази, закони в роботі? Які незадоволені запити зараз очевидні на ринку або будуть визначати цінність для майбутніх споживачів?

Мета - постійно підтримувати кошик ідей повної до країв багатими міркуваннями, ідеями, які б відповідали як на очікувані, так і на несподівані запити. Ці ідеї повинні приходити з усіх куточків розширеної організації - постачальників, споживачів, дистриб'юторів, партнерів по альянсів, галузевих груп, університетських дослідницьких центрів і т.п.

Очевидно, що деякі ідеї, які навіть найкращим чином передбачали майбутнє, ніколи не стануть продуктами з тієї чи іншої причини. Повна інвентаризація ідей щодо нових продуктів і послуг в організації означає, що перемогли можуть бути швидко «взяті з полиці», щоб завоювати або підтримати лідируючі позиції і розширити присутність організації на ринку. Наприклад, якщо конкурент планує вийти з новим продуктом, організація може нанести упереджувальний удар шляхом випуску своєї власної версії, щоб нейтралізувати ініціативу конкурента.

Складність, комплексність - це найбільш характерна риса заключного етапу інноваційного процесу. У типовому процесі розробки продукту в більшості організацій виявляється натиск, тиск, щоб зробити, перевірити і випустити продукт в термін. Щодо мало часу витрачається на обдумування чогось іншого, крім очевидного первинного ринку продуктової інновації або первинного застосування процесної інновації. Часто існує спокуса просто якомога швидше передати на новий проект продуктовому або операційного менеджеру і рухатися далі. Для підвищення ефективності розвитку організації необхідно відповідно до моделі управління інноваційною організацією висувати на перший план інновації як ключовий компонент стратегії, як основне джерело розвитку організації. У моделі управління інноваційною організацією стратегія організації заснована на створенні платформ для її розвитку.

Модель управління інноваційною організацією використовує розширювальне трактування ресурсів організації, фактично перевизначаючи сам термін «ресурси» та розглядаючи організацію як розширену.

Ресурси інноваційної організації- це не просто його витрати відповідно до звітності або плану бюджету наступного року і не просто потужності (лабораторії, офісні приміщення, обладнання).

Ресурси також включають фінансову підтримку, і звичайно працівників, постачальників, партнерів, споживачів і навіть конкурентів. До цього ще треба додати знання, компетенції, технології, які використовує організація. Важлива проблема і можливість підвищення ефективності розвитку організації полягає в тому, щоб управляти нематеріальними ресурсами організації так само ефективно, як і матеріальними ресурсами. У ресурси інноваційної організації включаються також постачальники. Якщо раніше організації часто зверталися з постачальниками як з «громадянами другого класу», то зараз багато організацій з метою підвищення ефективності свого розвитку повністю змінили свої відносини з постачальниками, стали звертатися з ними як з істотною частиною своєї розширеної організації, пропонуючи їм гарантії довгострокових контрактів, цінові стимули стати якщо не партнерами, то, по крайней мере, союзниками. Команди постачальник-організація є невід'ємним структурним елементом сучасної розширеної організації.

Важливими ресурсами інноваційної організації є її партнери. Ефективні організації демонструють бажання працювати з іншими на рівних в ході наполегливих пошуків вигод від інновацій. Це означає спільне використання інформації і досвіду, а не приховування їх. Це також означає навчання тому, як шанобливо звертатися з партнерами, спільно розробляти взаємовигідні проекти.

Ключовими ресурсами інноваційної організації є працівники і їх компетенції. Часто організації виявляються полоненими традиційним баченням того, які ролі можуть грати співробітники: вчені працюють в лабораторіях, бухгалтери працюють на своїх місцях і т.п. Все вносять свій внесок в запропонованих їм областях. Але існує інший пласт вкладів, що реалізується шляхом участі в командах, які ми називаємо мережами. Ці мережі включають співробітників, які крім їх щоденних завдань постійно приймають участь в спеціальних інноваційних проектах, де потрібні їхні особливі досвід і навички. Це підвищує ефективність розвитку організації.

Відповідно до моделі управління інноваційною організацією, ресурси організації - це активи, якими необхідно систематично керувати для підвищення ефективності їх використання.

Модель управління інноваційною організацією при розробці її організаційної структури виходить з наступних основних положень.

По-перше, структура інноваційної організації є рухомою.

Ідеї, знання, інформація рухаються безперешкодно від однієї частини організації до іншої - між головними керівниками, менеджерами, працівниками, споживачами, партнерами і постачальниками - без необхідності проходити через складну систему перевірок і зіставлень. Навіть якщо організація простягається на великій території і охоплює різні культури, мови, інформаційні системи, інноваційні ідеї поширюються швидко і вільно через усі межі, і досягають тих, кому вони необхідні для практичного втілення і використання.

По-друге, для структури інноваційної організації характерно керівництво інноваціями зверху вниз і знизу вгору. Роль керівників у системі управління інноваціями є ключовою для всієї організації. Ця роль виходить далеко за рамки централізації чи децентралізації в управлінні НДДКР. Директор з розвитку відповідає за управління інноваційним процесом зверху вниз, від генерації ідей, концепції до використання її на практиці, споживачем, за створення і отримання вартості в ході як технологічного, так і продуктово-процесного розвитку. Директор з розвитку повинен також прагнути максимізувати віддачу від інноваційних інвестицій та ефективно використовувати інноваційні ресурси всередині і поза організації.

Успішні керівники в управлінні інноваціями - це не просто технологічно мислячі автократи і не звичайні укладачі ділових угод та угод. Вони по суті подібні тренерам в лідируючих футбольних командах. Вони не виходять за межі поля, підраховуючи голи, а створюють умови, які дозволяють всій організації очолити лігу.

Директор з розвитку повинен надихати і мотивувати гравців команди досягти перемоги. Подібно тренеру, директор з розвитку інформує, інструктує і заохочує гравців, перебуваючи за бічною лінією.

По-третє, структура інноваційної організації є мережевий. Мережі, які засновані на взаємному визнанні можливостей і вкладів кожного учасника, не заміняють існуючу організаційну структуру і процеси. Вони припускають велику неформальну комунікацію в ході постійних зустрічей, обмінів посланнями по електронній пошті, якимись думками міркуваннями, але цих мереж також необхідний «вузол» - ініціатор і стимулятор комунікації, який час від часу робить висновки і пропонує нові напрямки обговорень. Ця роль виконується на дружній основі неформального визнання, а не за посадою і формальним становищем, статусом.

Мережі об'єднують людей різних ієрархічних рівнів і використовують різні комунікаційні системи. Вони є чітко керованими, але не програмованими. Вони виникають на базі загального інтересу або теми, які об'єднують людей в мережі і визначають їх прагнення бути частиною мереж і активно вносити в них свій вклад. Лідери-керівники цих мереж, які зазвичай тягнуться через усі межі, визнані як грають роль у розвитку всієї організації, що орієнтуються на цілі розвитку і несуть відповідну відповідальність.

Організації можуть стимулювати мережі, заохочуючи неформальну комунікацію, а також шляхом визнання і підтримки тих, хто створює такі мережі. У мережі зазвичай підключаються учасники ззовні організації, члени великого професійного співтовариства, постачальники, споживачі, а також представники академічних кіл, вчені. Учасники мережі можуть бути високо активними, які беруть участь в дискусіях, творчо працюючими, можуть бути постійними або тимчасовими.

Мережі можуть бути розділені на три типи:

1. Інтелектуальні и моніторінгові мережі: смороду орієнтуються на майбутнє и пріділяють Рамус споживачам, кінцевім користувач, рінків, галузь, технологій. Вони генерують нові ідеї або концепції і ці мережі встановлюють взаємини як усередині компанії, так і у всій розширеної організації.

2. Мережі високої майстерності і розвитку здібностей: встановлюють і підтримують зв'язки з приводу ключових інноваційних платформ, активно керують цими платформами і підтримують їх. Ці мережі відповідають за якісний рівень платформ в масштабах всієї розширеної організації; швидке розгортання і передачу інновації та відповідної технології; активний моніторинг проектів і ініціатив на заводах, у постачальників і партнерів; створення і управління матеріальними і нематеріальними активами організації по цих платформ.

3. Мережі інновацій та розвитку: відповідальність за отримання результатів, що мають високу цінність і значимість. Ці мережі підтримуються добре скоординованими інвестиціями і добре пов'язаними між собою проектними командами, так само як і внутрішніми і зовнішніми джерелами. Вони відповідальні за управління процесами розвитку технологій і продуктів, за створення вартості на базі нових продуктів і процесів; за інформування управлінського персоналу про силах, слабостях, можливості та загрози різних платформ; за просування технологій та компетенцій, що утворюють певні платформи. Крім того, вони можуть мати вагоме слово з питань розгортання ресурсів і активно створювати нові можливості, активно координувати і посилювати інвестиції, виробляти компроміси між проектами і програмами, внутрішніми і зовнішніми аспектами проблем розвитку і пропонувати свої рішення вищого керівництва.

І, нарешті, інноваційні організації мають партнерів. Організації істотно залежать від того, як вони розвивають партнерські відносини як зовнішні, тобто з не входять в організацію групами, включаючи конкурентів, так і внутрішні, тобто між різними відділами, частинами організації. Таке партнерство має бути взаємовигідним. Інноваційні організації встановлюють контакти через внутрішні кордони і за їх межами.

Згідно з чинним російським законодавством малими організаціями визнаються наступні комерційні організації - юридичні особи:

1. У статутному капіталі яких частка державної власності РФ і суб'єктів РФ, муніципальної власності, власності громадських і релігійних організацій, благодійних та інших фондів не перевищує 25% (при цьому підсумовування часткою по перерахованим вище формам власності не проводиться).

Частка, що належить одному або декільком юридичним особам, які не є суб'єктами малого підприємництва, також не повинна перевищувати 25% (якщо засновниками є кілька юридичних осіб, їх частки підсумовуються).

2. Середня чисельність працівників (включаючи сумісників і працюючих за договорами підряду) не перевищує таких граничних рівнів:

  • в промисловості, будівництві та на транспорті - 100 осіб;
  • в сільському господарстві і науково-технічній сфері - 60 осіб;
  • в оптовій торгівлі і побутовому обслуговуванні - 30 осіб;
  • в інших галузях і при здійсненні інших видів діяльності - 50человек.

Особливості визначення мети й процесу прийняття рішень в системі менеджменту інноваційних підприємств

Сукупність цілей малих і середніх інноваційних підприємств часто має ряд особливостей:

  1. фінансово-економічні цілі: рентабельність, зростання продажів, прибуток, платоспроможність, стійкість до поглинань;
  2. маркетингові цілі: регулярне оновлення асортиментного ряду, збільшення частки ринку, конкурентоспроможність, вихід на нові ринки, вдосконалення властивостей товару; стійкість до змін зовнішнього середовища;
  3. виробничо-технологічні цілі: оновлення технологій, оновлення обладнання;
  4. соціально-етичні цілі: самореалізація автора (авторів) інноваційної ідеї, поліпшення екології, поліпшення внутрішнього клімату, розкриття особистісного потенціалу співробітників.

Особливостями процесу прийняття рішень в малих і середніх інноваційних підприємствах є:

  • високий ступінь невизначеності інформації;
  • складність етапу отримання і відбору інформації;
  • ускладненість використання точних методів прийняття рішень;
  • домінування евристичних, наближених методів прийняття рішень.

Таблиця 5.1 Взаємозв'язок управлінських завдань і методів прийняття рішень

ЗАВДАННЯ

МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Вибір інвестиційного проекту

Фінансовий і економічний аналіз

Управління запасами

аналітичні методи

Визначення черговості виконання робіт

Теорія розкладів (лінійне програмування, динамічне програмування, евристичне програмування, імітаційне моделювання)

розстановка обладнання

Імітаційне моделювання

Заміна обладнання

динамічне моделювання

ранжування об'єктів

АВС - аналіз, метод розстановки пріоритетів

Формування виробничої програми

лінійне програмування

планування проектів

Планування мереж, графіки Гантта

Особливості ділових комунікацій і процесу делегування

Специфіка ділових комунікацій в малих і середніх інноваційних підприємствах полягає в наступному:

  1. інформаційні потоки мало формалізовані (не формалізовані);
  2. надсилаються часто не структуровані (відсутні стандарти листів, звітів, наказів тощо);
  3. перевагу усних повідомлень письмовим.

В процесі делегування багато керівників малих і середніх інноваційних підприємств здійснюють наступну помилку: вони намагаються виконувати і спеціальні, і управлінські завдання самостійно, практично не делегую завдання і повноваження. З одного боку, це можна пояснити, тому що керівник (він же засновник підприємства і автор інноваційної ідеї) часто вважає, що знає ситуацію краще за своїх співробітників. З іншого боку, це призводить до надмірного збільшення навантаження керівника, особливо в міру зростання підприємства.

Специфіка організаційно-управлінської структури

Поряд зі стандартними варіантами організаційно-управлінських структур у малих і середніх інноваційних підприємствах часто зустрічаються так звані «розмиті» структури (особливо це характерно для малих підприємств).

Таблиця 5.3 Типи і характеристика структур інноваційних підприємств

Тип розмитою структури

умови формування

характеристика

Розмита структура, заснована на единоначалии

Керівник підприємства - автор інноваційної ідеї

Концентрація всіх основних функцій управління в руках керівника, який намагається керувати практично всім від закупівель і виробництва до продажу продукту. Тому організаційна структура плоска, в вершині ієрархії - керівник, йому підкоряються всі інші співробітники.

Розмита структура, заснована на командній роботі

Керівник підприємства - один з команди авторів і розробників інноваційної ідеї

Перша особа виконує формальні функції керівника (право підпису документів, представницька функція), при цьому роль керівника - це не привілей, а необхідність. Між членами команди відсутній чіткий поділ за функціями і об'єктів управління. Рішення приймаються колегіально.

Специфіка управління персоналом інноваційних підприємств

Базова модель управління персоналом інноваційного підприємства виглядає наступним чином:

  1. прийом на роботу;
  2. постановка цілей;
  3. виконання роботи;
  4. оцінка;
  5. заохочення або покарання (оцінка, яка закріплює бажану поведінку);
  6. розвиток (надання можливості для розвитку допомагає скорегувати недоліки за допомогою навчання) [1] .

Особливості реалізації стандартних процедур з управління персоналом в умовах інноваційного підприємства:

Планування трудових ресурсів (оцінка наявних ресурсів і майбутніх потреб, визначення джерел покриття майбутніх потреб): на інноваційному підприємстві будується за спрощеною схемою або взагалі не застосовується як спеціальна процедура.

Наймання персоналу (створення резерву потенційних кандидатів на всі робочі місця): наймання персоналу інноваційного підприємства проводиться за особистим рекомендаціям працюючих співробітників (особисті або наукові зв'язки).

Відбір персоналу (оцінка кандидатів і відбір з резерву): з процедур відбору, як правило, використовуються співбесіду і випробування.

Організація оплати праці (розробка системи оплати праці та формування системи пільг): часто на інноваційних підприємствах використовується система «помірний оклад плюс перспектива серйозних заробітків в майбутньому», застосовується схема участі в капіталі і майбутні прибутки.

Адаптація нових співробітників (введення нових співробітників в організацію і її підрозділи, надання сприяння в усвідомленні корпоративної культури і корпоративних цінностей): на інноваційних підприємствах офіційні процедури адаптації спрощені до особистого контролю і співбесід керівника, реальна адаптація відбувається шляхом природного «вростання» нового співробітника в колектив .

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу (виявлення потреб у навчанні, розробка і реалізація програм навчання, оцінка ефективності навчання): на увазі обмеженості фінансових ресурсів керівники інноваційних підприємств підходять до навчання персоналу прагматично, вважаючи за краще направляти співробітників на короткострокові семінари з підвищення кваліфікації.

Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки та реалізація процедур оцінки): оцінка в основному виробляється неформально на основі ряду критеріїв (рівень професійних знань, готовність до роботи, відданість підприємству і «ідеї»).

Організація переміщень персоналу (підвищення і пониження по службі, переведення і звільнення, ротація): формальне переміщення персоналу не грає важливої ролі на інноваційному підприємстві, тому що функціональні обов'язки найчастіше розмиті; кожен співробітник фактично отримує різноманітний досвід роботи на різних посадах.

Підготовка керівних кадрів (управління кар'єрою керівників): кар'єра на інноваційному підприємстві, як правило, ускладнена, тому що коло керівників найчастіше визначено спочатку; можливості кар'єрного росту з'являються з ростом підприємства, коли з'явилися функціональні менеджери отримують можливість розвитку в своїй функціональної області.

Організація праці (вибір режиму роботи, організація і оснащення робочого місця): часто застосовується гнучкий режим праці, надаються можливості для творчої роботи поза робочим місцем (будинки, в бібліотеці, архіві та т.п.).

Ключовий персонал інноваційного підприємства - наукові співробітники, діяльність яких і забезпечує «інноваційність» підприємства. Управління цією категорією персоналу має серйозні специфічні особливості, як в організації праці, так і в мотивації.

Особливості мотивації персоналу

Ключовий персонал малих і середніх інноваційних підприємств - наукові співробітники, діяльність яких і забезпечує інноваційність підприємства. Управління цією категорією співробітників має значні специфічні особливості (як в організації праці, так і в мотивації). При цьому необхідно враховувати таку типологію наукових співробітників.

Таблиця 5.2 Типи і характеристика наукових співробітників

Тип наукового співробітника

коротка характеристика

«Класичний вчений»

Процес пізнання для такого вченого цінний сам по собі і є способом самореалізації

«Прагматик»

Особливість такого вченого - реалістичні погляди на науку і її роль в суспільстві. Він прагне поєднувати наукову творчість з придбанням матеріальних благ. Наукова праця сприймається як гідне засіб досягнення інших життєвих цілей, а не як самоцінна діяльність.

«Кар'єрист»

Особливістю цього вченого є честолюбство, прагнення кар'єрного росту. Наукова діяльність для нього - це інструмент досягнення високого становища в різного роду структурах.

До основних форм визнання досягнень персоналу інноваційних підприємств відносять: схвалення з боку керівництва, високу оцінку з боку колег-фахівців, довіру-заохочення додатковою роботою, доступ до інформації, можливість творчої роботи і самореалізації, просування, кар'єрне зростання, самовдосконалення.

[1]

Якщо розвиток не відповідає потребам організації, слід звернути увагу на процес прийому на роботу (прим. Авт.).

Які нові урядові розпорядження, укази, закони в роботі?
Які незадоволені запити зараз очевидні на ринку або будуть визначати цінність для майбутніх споживачів?
Главная Партнеры Контакты    
Cистема управления сайта от студии «АртДизайн»