- основи методу
- Атестаційна модель фахівця компанії
- Приклад компетенцій для оцінки методом 360 градусів
- Підбір експертів
- формат проведення
- Етапи проведення дослідження
Метод 360 градусів - це отримання інформації про дії працівника в реальних робочих ситуаціях і проявляються їм особистісних і ділових якостей - компетенцій.
Метод оцінки використовується для широкого кола завдань, в основному пов'язаних з професійним розвитком: подолання "застоїв" компанії, виявлення потреби в навчанні і створення індивідуальних планів розвитку, оцінка результатів діяльності і розподіл бонусів, виявлення перспективних співробітників і формування кадрового резерву.
Залежно від спектра розв'язуваних завдань організаційне дослідження на основі 360 градусів можна комбінувати з іншими інструментами оцінки: професійні тести, ассессмент-центр, спостереження, інтерв'ю, соціометрія та ін.
Слід зазначити, що оцінка персоналу даним методом підійде далеко не всім компаніям. Якщо в організації домінує авторитарний стиль управління: немає традиції групових методів роботи, спостерігається дистанціювання керівництва від колективу, переважає жорсткий контроль і систематично застосовуються організаційні покарання, то від використання "360 градусів" краще відмовитися. А ось компаніям з "демократичною корпоративною культурою", в тому числі де спостерігається довіру до HR-службі і керівництву, метод може бути дуже ефективний.
основи методу
Оцінка ведеться за списком компетенцій пред'являються до посади оцінюваного. Одним з істотних плюсів методики є її адаптованість під конкретну компанію з урахуванням цілей і завданням посад організації, корпоративних цінностей. Зазвичай такі системи компетенцій складаються, виходячи з аналізу досвіду найуспішніших і неуспішних співробітників. За результатами вибудовується графік вираженості компетенцій співробітника.
Шкала оцінки повинна бути гранично зрозуміла оцінює. Внесення несанкціонованих цифровий оцінки якостей: "оціните по п'яти, десяти бальною шкалою"; а також інших шкал, в яких експерти з різним досвідом будуть інтерпретувати значення по-різному: "погано, нижче середнього, у стані середнього ступеню, вище середнього, високо".
Атестаційна модель фахівця компанії
Набір компетенцій залежить від конкретної посади оцінюваного співробітника.
1. Загальна компетентність: «Професіоналізм»
- Професійні знання та досвід
- Професіоналізм: знання функціональних обов'язків
- Знання програмних продуктів
- Інформування про навчання, виявлення інтересів
- Проведене навчання: аналіз якості
- Якість організації внутрішньокорпоративних заходів
- Організація матеріально-технічного забезпечення
- Зворотній зв'язок і увага до деталей
- Організація технічної підтримки
«Управлінський блок»
- Надання зворотного зв'язку підлеглим
- розстановка персоналу
- Стан справ в очолюваному колективі
- Уміння делегувати повноваження
- Уміння ставити цілі і завдання перед колективом
2. «Комунікативна компетентність»
- безконфліктність
- Навички спілкування, дипломатичність
- Здатність висловлювати думки в усній і письмовій формі
3. Компетенція «Клієнторієнтованість»
- Відносини з клієнтом
- Фокус на потребах клієнта
4. Компетенція «Ефективність, якість роботи»
- Якість роботи
- планування
- Своєчасне виконання роботи і продуктивність праці
- Ефективність в досягненні цілей
5. Компетенція «Орієнтація на розвиток»
- Орієнтація на інновації
- Робота з використанням інформації
- Робота зі стратегіями; цілепокладання
- Здатність вчитися на помилках і не повторювати їх
6. Компетенція «Лідерство»
- Ініціатива і самостійність
- Лідерські якості
7. Компетенція «Робота в команді»
- відданість компанії
- Командна праця
Приклад компетенцій для оцінки методом 360 градусів
Клієнторієнтованість - фокус на потребах клієнта
Ніколи не бере до уваги потреби і вимоги клієнта, працює сам по собі.
Надає мінімальне необхідне обслуговування. Хоче показати клієнту факти або фокусується на власних здібностях або здібностях компанії, а не на потребах клієнта.
Супроводжує. Доводить до кінця запити клієнтів, їх вимоги і скарги. Тримає клієнта в курсі просування проекту.
Підтримує ясне спілкування з клієнтом на предмет взаємних очікувань. Перевіряє задоволеність клієнта. Поширює корисну інформацію. Надає дружнє, підбадьорливе обслуговування.
Діє, щоб поліпшити ситуацію. Постає на сторону клієнта в добре обґрунтованих скаргах на звернення компанії з клієнтом. Робить конкретні спроби підняти цінність клієнта, якось поліпшити його справи.
Професіоналізм - знання програмних продуктів
Чи не володіє необхідними за посадою знаннями виробників і програмних продуктів (ПО), що призводить до вкрай низькою за якістю і результативності роботи. Часто відбуваються значні збої, пов'язані з незнанням специфіки ПО при вирішенні стандартних завдань.
Є відчутні прогалини в знаннях виробників і ПО, і тим самим, серйозно знижується результативність та якість роботи. Можуть траплятися значні збої (що не дозволяють їм виконувати деякі стандартні завдання), пов'язані з незнанням специфіки ПО при вирішенні стандартних завдань.
Достатній рівень знань виробників і ПО для вирішення стандартних завдань. Вкрай рідко траплятися незначні збої, пов'язані з незнанням специфіки ПО під час вирішення нестандартних і стандартних завдань.
У більшості випадків може провести консультацію з питань використання програмних продуктів. У виняткових випадках можуть бути незначні збої в роботі, пов'язані з незнанням специфіки ПО під час вирішення нестандартних завдань.
Завжди може провести консультацію з питань використання програмних продуктів. У роботі не буває збоїв, пов'язаних з незнанням специфіки ПО при вирішенні стандартних і нестандартних завдань.
Дивіться також відео-курс від Moscow Business School: Побудова моделі компетенцій
Підбір експертів
Оцінка співробітника ведеться робочим оточенням: внутрішнім - керівники, підлеглі, колеги; і зовнішнім - клієнти, постачальники, партнери. Методика передбачає наявність і блоку для самооцінки. Такий всебічний підхід і відображений в назві методу - "360 градусів".
Слід зазначити, що як правило оцінка керівником досить точна, тому що грамотний керівник зацікавлений в об'єктивній оцінці праці працівника. Також практика показує, що середні працівники нерідко завищують свої показники, в той час як кращі працівники роблять це у виняткових випадках. Для них скоріше властива недооцінка праці - по всій видимості це пов'язано з високою планкою внутрішніх стандартів.
Експерти підбираються з числа тих, хто активно взаємодіє з оцінюваним (не менше півроку), і може визначити наявність / відсутність проявів тих чи інших компетенцій в трудовому поведінці.
Оптимальна кількість оцінювачів - 7-9 чоловік на одного оцінюваного. Збільшення кількості оцінювачів статистично значуще не збільшує достовірність результатів.
На етапі підготовки до дослідження можна запропонувати оцінюваним вибрати частину експертів самостійно.
формат проведення
Максимальна ефективність методу проявляється в результаті регулярних, планових досліджень в компанії, за результатами яких планується навчання, кар'єрні зміни, тобто спостерігаються практичні перетворення.
Рекомендується анонімне проведення процедури дослідження. Важливо забезпечити оцінюваного співробітнику максимальне почуття захищеності. Один з основних способів - залучення стороннього агентства.
Оцінюваним повинні бути відомі цілі оцінки та можливі наслідки. HR-менеджерам важливо пояснювати позитивні ефекти об'єктивного дослідження, це допоможе уникнути колективного змови.
Як правило, професійно орієнтованих співробітникам цікаво отримати достовірну інформацію про себе, побачити сліпу зону з вікна Джогарі. Це досить сильний стимулюючий фактор до розвитку.
Етапи проведення дослідження
- 1. Підготовчий. Створення положення про дослідження (атестації). Компетентнісний моделювання посад, складання опитувальників. Визначення складу оцінюваних і оцінюють.
- 2. Інформаційна підтримка. Проведення роз'яснювальних семінарів, розсилок, презентацій серед співробітників. Роз'яснення цілей заходу з метою мінімізації стресового фактора. Головний лейтмотив: використання результатів для розвитку, а не для покарання.
- 3. Дослідження. Проводити оцінку переважно в електронному вигляді - це значно економить час і не відриває співробітників від робочого процесу. Далі слід обробка результатів і формування підсумкового звіту.
- 4. Завершальний етап. Надання зворотного зв'язку випробуваним: важливо тактовно подавати інформацію, підкреслюючи активні якості і ті які вимагають розвитку. Наприклад, у вигляді "коучинг-сесій" або співбесід з безпосередніми керівниками. Можливо кілька коучинг-сесій: після атестації та після розвиваючих заходів, покликаних скорегувати поточний стан речей. Розробка організаційних висновків і планування управлінських рішень, заходів з розвитку необхідних компетенцій.
Теги: технології, оцінка персоналу
Матеріал підготовлений Руденко Володимиром