Главная Партнеры Контакты  
Юридическая компания — «Основной закон», консультации и помощь в возвращении депозитов, защита по кредиту

ЮК
"ОСНОВНОЙ ЗАКОН"  

г. Киев, бул. Пушкина, 2а                
тел.: (044) 334-99-77                               
         (095) 407-407-3
         (096) 703-11-82

график работы: пн.- пт. с 9:00 до 18:00
          
                           

 









Автокредит Лада Приора - купить в кредит народный автомобиль
Содержание: Лада Приора в комплектации SE Двигатель Lada Priora – модернизация ВАЗ Взгляд на Лада Приора со стороны водителя Купить Лада Приора в кредит Автокредит в банках на Лада


Новый Форд Фокус в кредит — купить Ford Focus 3 в кредит
  * Расчёт действителен на 01.07.2017 и произвёден на базе: AMBIENTE (АМБИЕНТЭ) 1.6 Л, 85 Л.С., МКПП от 694 000 РУБ1 Первоначальный взнос 298 420 рублей ГМВС2, от стоимости автомобиля 312


Nissan Juke: автокредит для женщины на модный кроссовер
Nissan Juke – модный кроссовер знаменитой японской фирмы, удивляющий взгляд своим весьма экстравагантным дизайном. Из-за небольших размеров и обтекаемых форм его быстро признали типичным женским автомобилем


Мазда в кредит: автомобили в кредит по специальным ставкам
Что такое «Мазда Финанс»? Это комплекс выгодных кредитных программ, который «Русфинанс Банк» совместно с «Мазда Мотор Рус» предлагает клиентам уже не первый год. Единая политика кредитной организации


Рено Дастер в кредит: условия автокредита на Renault Duster
Кто как купил «Дастер» в кредит? Такой вопрос на форумах вызывает горячее обсуждение, потому что известная модель кроссовера Renault Duster пользуется в России немалым спросом. Это один из представителей


Что нужно, чтобы взять машину в кредит: требования к заемщику
Приобретение нового автомобиля в 21 веке – это уже не мечта, а скорее необходимость. Если раньше авто считалось для многих роскошью, то это сейчас это уже средство передвижения. К тому же в наше время


Шевроле Авео в кредит: условия какой кредитной программы выгоднее
Какие модели «Шевроле» выгоднее? Такой вопрос можно встретить достаточно часто, так как популярная марка предлагает большое разнообразие моделей и комплектаций. Одной из востребованных новинок 2013-2014


Айфон в кредит. Как купить iPhone в кредит?
Айфон в кредит – это отличный вариант для людей, не обделенных финансовыми средствами, но при этом не имеющих полной суммы на руках для наличного полного расчета. Впрочем, если с финансами туго, но iPhone


Как узнать что машина не в кредите
 Приобретение подержанного автомобиля на просторах РФ подвержено определенным риском. Связаны они с тем, что купленный вами автомобиль может оказаться залоговым. И, увы и ах, радость от столь долгожданной


Взять в кредит мазду 3
Расчет процентов по автокредиту на автомобиль Мазда не займет много времени - рассчитайте процентную ставку по кредиту на машину онлайн с. Кредит под 0% годовых предоставляется сроком на 12 месяцев. Минимальная





Рассматривается вопрос о предоставление нотариусам права выдачи извлечения из Реестра прав на недвижимое имущество.
Министерством юстиции был разработан проект Закона «О внесении изменений в некоторые Законы Украины относительно предоставления информации о государст...


Держреєстрація речових прав на нерухоме майно та їх обтяжень у 2014 році буде здійснюватись за новою - удосконаленою та спрощеною - процедурою.
Постанова Кабінету Міністрів "Про затвердження порядку державної реєстрації прав на нерухоме майно та їх обтяжень і Порядку надання інформації з Держа...




Система Orphus


Секрети стратегічних альянсів

Володимир Журавльов , Владислав Кузнєцов

«Перш бізнес міг рости тільки одним з двох способів:
або за допомогою природного розвитку, або шляхом поглинань.
Сучасний бізнес зростає за рахунок найрізноманітніших альянсів, спільних підприємств та партнерства зі споживачами,
але це, на жаль, розуміють лише одиниці »
Пітер Ф. Друкер.
Цитата з книги «Стратегічні альянси в бізнесі»

Підвищення цінності ланцюжків створення вартості для акціонерів

Всі власники бізнесу (акціонери) розглядають компанію, в основному, як джерело прибутку. Фінансовий менеджмент вже протягом досить тривалого часу в якості головної мети компанії розглядає максимізацію багатства акціонерів, а точніше збільшення цінності компанії (value of the firm). У країнах, де перевага віддається англо-саксонської моделі корпоративного управління, така точка зору є переважаючою. У Європі більше орієнтуються на врахування інтересів усіх зацікавлених груп, а не тільки акціонерів. Для них важливіше розвиток компанії, врахування інтересів суспільства, ніж максимізація прибутковості капіталу власників. Емпіричні дослідження, проведені в США, підтверджують висновок про те, що націленість компанії на збільшення цінності для акціонерів не завдає шкоди іншим зацікавленим групам. Навпаки, орієнтація на максимізацію прибутковості вкладених акціонерами коштів йде на користь економіці в цілому, акціонерам і всім іншим зацікавленим групам (більше робочих місць, вища продуктивність праці, ефективне інвестування коштів).

При плануванні того, яким чином компанія збирається конкурувати на ринку і тим самим в результаті підвищувати свою цінність, керівництву компанії і власникам необхідно визначитися з тим, яка з базових стратегій ляже в основу розроблюваної ними стратегії компанії. Згідно Майкла Портера, існує три базові стратегії (generic strategies). Це стратегія цінового лідерства, стратегія диференціювання і фокусна стратегія (Рис.1).

рис.1

Стратегія цінового лідерства дозволяє отримати конкурентну перевагу за рахунок найнижчої ціни на ринку. Іншими словами, компанія прагне виробляти товари (послуги), такі ж, як у конкурентів, але продавати їх дешевше, ніж конкуренти. Стратегія цінового лідерства багатьом видається вкрай привабливим вибором практично в будь-яких умовах. Однак варто пам'ятати про те, вибравши цю стратегію, компанія бере на себе проходження «принципам економії» в кожному аспекті своєї діяльності. Кожен бізнес-процес повинен будуватися з прицілом на мінімізацію витрат. Крім того, дуже важливо розуміти, що цінове лідерство, як правило, передбачає наявність на ринку тільки одного цінового лідера. Визначаючи своє місце в низькоцінової категорії, в якій вже конкурують інші фірми, компанія бере на себе жорсткі цінові війни, результат яких може бути дуже негативно.

Стратегія диференціювання дозволяє отримати конкурентну перевагу за рахунок виробництва унікальних товарів (послуг), таких, які не виробляють конкуренти. Тут мова може йти, як і про абсолютно унікальних товарах (на ринку відсутні аналоги), так і лише про деякі унікальні характеристики товарів (послуг). Наприклад: висока якість, зручний інтерфейс, клієнтоорієнтований сервіс, престижний бренд, високі стандарти роботи, і т.д. Завдяки цій унікальності, компанія може дозволити собі стягувати преміальну надбавку, встановивши ціну на даний продукт (послугу) вище середньої по ринку.

Третя базова стратегія - фокус. Якщо перші дві стратегії припускають, що компанії, які обрали їх, працюють по всьому спектру ринку (індустрії), то фокусна стратегія має на увазі вибір компанією для обслуговування вузької цільової ніші. За рахунок знання потреб цільового клієнта і його цінових переваг, оптимізації своєї діяльності і створення персоніфікованих продуктів, що задовольняють специфічні потреби цільового клієнта, компанія отримує конкурентно перевага перед «глобальними» конкурентами, обслуговуючими весь ринок з менш персоніфікованими продуктами. Більшість галузей мають безліч сегментів. І в кожному випадку, коли у будь-якого сегмента існує специфічна для даного сегмента потреба або цінове перевагу, виникає можливість для успішної реалізації фокусної стратегії.

На наш погляд, досягнення стійкої конкурентної переваги - це всього лише ключ до успіху. Мета реалізації стратегії компанії - не тільки перемога над конкурентами, а створення вартості для акціонерів. Тому дії, які спрямовані на зміцнення конкурентної переваги при зниженні вартості компанії, неприйнятні в якості корпоративної стратегії.

Давайте розглянемо, як зростає капіталізація компанії?

Діяльність кожного підприємства чи структурного підрозділу - це частина загальної ланцюжка видів економічної діяльності, що створює цінність. Загальна ланцюжок цінностей для будь-якого підприємства - унікальна. На рис.2 показано, яким чином може зростати цінність бізнесу для акціонера.

рис.2

Аналіз ланцюжка створення вартості дозволяє отримати інформацію про те, де в ланцюжку може бути збільшена цінність для споживача і де може бути зменшена собівартість. Використання сучасних інформаційних технологій дозволяє компанії одночасно з підвищенням рівня обслуговування скорочувати необхідні при цьому витрати. У той же час, як традиційний підхід побудований на тому, що більш високі рівні обслуговування споживачів коштують дорожче. Для отримання високих показників діяльності на рівні компаній світового класу і одночасно максимальної цінності для акціонерів, компаніям необхідно впроваджувати у себе інформаційну систему управління ланцюгами поставок, за допомогою якої ефективно використовувати витрати, доходи і капітал.

Позиція компанії в ланцюжку створення вартості

Що таке ланцюжок створення вартості? Навіщо необхідно її вивчати і аналізувати? Поняття ланцюжка створення вартості вперше використано в роботі Майкла Портера, який назвав так набір взаємозв'язаних видів діяльності - від первинних операцій до кінцевих операцій, які бізнес-одиниця здійснює сама і у взаємодії зі своїми постачальниками, замовниками та іншими партнерами по бізнесу. Таким чином, ланцюжок створення вартості можна представити як рух матеріального потоку, на виході якого виходить продукт. У цьому ланцюжку розкриваються функції учасників у взаєминах із зовнішнім середовищем - перетворення потоку вхідних ресурсів в цінність для споживача. Отже, якщо компанія ефективно перетворює вхідні ресурси і створює цінний продукт для споживача, то вона отримує прибуток, отримуючи в результаті оцінку своєї цінності і ефективності роботи.

Однак кого вважати в ланцюжку створення вартості споживачем: найближчого до компанії покупця або кінцевого споживача продукту? Адже вплив різних компаній - учасниць ланцюжка нерівноцінні. Мабуть, можна говорити про ключові компаніях, що визначають цінність продукту для кінцевого покупця.

рис.3

Відомо, що в багатьох галузях виробництва прибуток концентрується в окремих частинах ланцюжка створення вартості і зовсім відсутня в інших. Так, наприклад, при виробництві персональних комп'ютерів прибуток сконцентрована в мікропроцесорах і програмному забезпеченні. У хімічній промисловості вона сконцентрована у виробництві, а не в дистрибуції. В споживчих товарах, навпаки - в дистрибуції, а не в виробництві. В автомобільній промисловості прибутковість вище в фінансовому і сервісному облуживании, ніж в збірці або дистрибуції.

З цієї причини будь-яка компанія прагне зайняти місце в тих ланках ланцюжка створення вартості, де прибутковість вище, або знайти варіанти для компенсації втрати прибутку в ланцюжках створення вартості за рахунок придбання додаткових ключових компетенцій. Для цього компаніям необхідно виявити ключові фактори успіху (рішення уряду, набір ресурсів і бізнес активностей, які визначають успіх в даній галузі або на даному ринку). Аналіз ресурсів та компетенцій компанії дозволяє визначити склад ключових компетенцій компанії, тобто то, що вона робить краще за все і краще за своїх конкурентів. Збіг ключових факторів успіху обраної галузі і ключових компетенцій компанії призводить до виникнення конкурентної переваги, що є запорукою успіху бізнесу. У цьому випадку роль і місце компанії в ланцюжку створення вартості стає ключовою (визначальною цінність продукту для кінцевого покупця). Якщо компанія не має необхідних компетенціями, критичними для обраної галузі або ринку (або ці компетенції мало розвинені), то компанії необхідно придбати відсутні або розвинути недосконалі компетенції на даний момент часу.

рис.4

Існують наступні варіанти придбання компетенцій:

- Напрацювання (створення) компетенцій всередині самої компанії (наприклад, шляхом найму потрібних фахівців, навчання персоналу, придбання необхідного обладнання і т.д.).
- Придбання компетенцій за рахунок поглинання іншою компанією, що володіє необхідними компетенціями.
- Придбання компетенцій за рахунок створення альянсів з іншими компаніями, що володіють необхідними компетенціями.
- Аутсорсинг - укладення угоди зі сторонньою компанією на надання нею послуг (необхідних компетенцій) за плату.

За Майкла Портера стійку конкурентну перевагу у компанії виникає в разі, коли її ключові компетенції збігаються з ключовими факторами успіху тих ринків, на яких ця компанія конкурує. Для проведення аналізу на предмет збігу ключових компетенцій компанії ключових факторів успіху необхідно провести вивчення галузі та ринку, на яких компанія конкурує, використовуючи метод «сегментації» (групування галузі і ринку на менші підгрупи). Як правило, розглядаються два типи використання методу сегментації галузей і ринків. Перший тип - це вертикальна сегментація, тобто угруповання учасників залежно від їхнього економічного становища в ланцюжку створення вартості (розподіл фондів прибутку) в галузі. Другий - горизонтальна сегментація (ринкова сегментація), тобто угруповання учасників залежно від характеристик покупців та продуктів в даній галузі.

Другий - горизонтальна сегментація (ринкова сегментація), тобто  угруповання учасників залежно від характеристик покупців та продуктів в даній галузі

рис.5

На малюнку 5 наведено приклад вертикальної сегментації автомобільної індустрії. Діаграма наочно демонструє розміри і прибутковості різних ринків в галузі.

рис.6

На малюнку 6 представлені різні змінні, які можуть виступати базисом для угруповання (сегментації). Ринкова сегментація - це угруповання ринку на менші підгрупи в залежності від обраного ознаки угруповання. За допомогою методів аналізу ціннісної ланцюжка її порівнюють з ціннісної ланцюжком конкурентів (результати аналізу сегментації). В результаті визначають переваги і недоліки альтернативних варіантів розміщення видів діяльності.

Метою аналізу ціннісної ланцюжка є пошук можливих шляхів поліпшення результатів окремих видів діяльності та взаємодії між ними. За результатами аналізу вертикальної і горизонтальної сегментації галузі та ринків компанії приймають рішення про варіанти придбання необхідних ключових компетенцій. Так, наприклад, одним з варіантів придбання компетенцій може бути:

- створення альянсів на горизонтальному рівні з метою оцінки конкурентів і розширення спектра послуг для споживачів продукції (альянси з логістичними та транспортними компаніями, інформаційними і т.д.);

- створення альянсів на вертикальному рівні з метою підвищення цінності продукту для кінцевого покупця (наближення до ланкам в ланцюжку створення вартості, де прибутковість вище).

Аналіз ланцюжків створення вартості є важливим методом для оцінки конкурентоспроможності компанії (галузі). Ключове вплив на конкурентоспроможність надають, з одного боку, особливості конкретної ланцюжка, з іншого боку - положення даної компанії в ланцюжку.

При оцінці ланцюжка створення вартості (включаючи і додаткову вартість) важливо знати, хто керує цим ланцюжком. Як правило, цю функцію виконує ключова компанія. Ключова компанія, що управляє ланцюжком, задає пропорції розподілу створеної доданої вартості між учасниками ланцюжка. Чим жорсткіші інструменти управління використовуються в ланцюжку, тим вище масштаби перерозподілу доданої вартості. Так, наприклад, російська трубна промисловість представляє приклад ланцюжка, керованої виробником, і більш конкретно - постачальниками сировини і матеріалів. Основна частка доданої вартості перерозподіляється в його користь. У свою чергу, характер управління залежить від рівня бар'єрів входу на різних етапах ланцюжка. У цьому контексті істотно змінюється розуміння конкурентоспроможності: воно включає не тільки конкурентоспроможність продукту, але «конкурентоспроможність» місця в ланцюжку. При модернізації учасників ланцюжка, наприклад при використанні електронної комерції, підвищується конкурентоспроможність даної компанії в рамках даного місця в ланцюжку, змінюється місце компанії в ланцюжку і змінюється сама ланцюжок.

Побудова альянсів - партнерство, що забезпечує просування продукції

Побудова альянсів - партнерство, що забезпечує просування продукції

рис.7

На малюнку 7 представлені можливі варіанти альянсів в залежності від ступеня залученості другої сторони в проект і ступеня формалізації відносин між компаніями.

Для аналізу розглянемо приклад вертикальної сегментації автомобільної індустрії (див. Раніше рис.5). На малюнку 5 ми бачимо, що найбільш прибутковим ланкою в ланцюжку створення цінності є автокредитування, лізинг, страхування. Потім - автосервіс та продаж запчастин. Виробництво і дистрибуція в ланцюжку створення цінності займають по прибутковості найнижче місце. Саме тому дилери автомобілів, як правило, разом з продажами автомобілів надають сервіс з гарантійного і технічного обслуговування автомобілів. Крім того, дилери в своїх автосервісах продають запчастини. Таким чином, тільки виробники автомобілів виявляються в зоні ланцюжка створення цінності з низьким рівнем прибутковості. Тому багато закордонних автомобільні концерни стали активно створювати власні ділеровскіе мережі з продажу автомобілів і надання автосервісних послуг, включаючи продаж запчастин, або викуповувати вже створені. Так, наприклад, надійшли автомобільні концерни Hyundai і Mitsubishi . Причому багато ділеровскіе мережі створюються у формі різних альянсів. Більш того, такі концерни, як Toyota , BMW , Renault , GM , DaimlerChrysler , Оголосили про створення власних фінансових структур в Росії для здійснення автокредитування і лізингу.

Нам видається цікавим досвід створення альянсів на вертикальному рівні сегментації корпорацією Coca-Cola - однієї з найуспішніших компаній в світі. Бренд Coca-Cola широко відомий у всіх країнах світу. Коефіцієнт Р / Е (коефіцієнт ціна / прибуток - відношення поточної ціни акції до прибутку на акцію за рік - показує, за скільки років окупиться покупка акції за поточною ціною) набагато перевищує рівні всіх інших гравців в цьому секторі, а компанія вважається одним з найдорожчих підприємств будь-якого виду і будь-якій галузі. Хоча доходи безпосередньо самої компанії складають всього $ 20 млрд на рік, а продажу напоїв Coca-Cola перевищують $ 200 млрд на рік. Корпорація Coca-Cola керує величезною і складною мережею пов'язаних між собою підприємств, які працюють заради досягнення високої прибутковості і глобального обороту в $ 200 млрд. Всі процеси виробництва, розливу, продажу та доставки Coca-Cola доручає третім сторонам, контроль над якими здійснюється за допомогою хитромудрої системи перехресного володіння створених корпорацією альянсів. Можна з упевненістю сказати, що ступінь залученості корпорації Coca-Cola в альянси з партнерами відповідає самому прибутковому місця в ланцюжку створення вартості. Більш того, корпорація надовго зайняла місце ключової компанії, яка визначає цінність продукту для кінцевого покупця.

Можна ще багато наводити подібних прикладів. Однак, ми звертаємо увагу, що вище перераховані компанії, що мають всередині і зовні численні мережі з ланцюжків створення вартості, по основному продукту об'єднані в єдину транснаціональну мережу. При певному рівні розвитку мереж і при активному використанні Інтернету починають працювати правила мережевої економіки та мережевого маркетингу.

Один Із примеров создания альянсів на горизонтальному Рівні - є оточення товарних пропозіцій компаний кільцем Додатковий послуг (крос-послуги). Іспользованіетакого об'єднання партнерів здатно активно вплінуті на рінкові позіції самой компании и, отже, на результати ее ДІЯЛЬНОСТІ. Завдяки пакету послуг компанія отримує перевагу-можливість виділитися на тлі конкурентов.В боротьбі з конкурентами багато компаній або знижують ціну, або підвищують цінність своєї продукції в очах покупця шляхом надання додаткових послуг. При цьому багато компаній, таким чином, збільшують свої доходи і розширюють інформацію про ринок. Світовий досвід переконливо показує, що своєчасний вихід на суміжні ринки є запорукою швидкого зростання і подальшого сталого розвитку компаній. Очевидно, що з посиленням конкуренції встановлення довгострокових відносин з клієнтами стає стратегічним чинником, і він виходить на перше місце. У боротьбі за клієнтів компанії все глибше і глибше намагаються потрапити в їхнє повсякденне життя. Вони все активніше пропонують комплексне обслуговування, можливість здійснювати різноманітні операції, пов'язані з пропонованим товаром, не виходячи з офісу або з дому. У цьому випадку компанія залучає партнерів, споживачів, зберігаючи, а часто і збільшуючи, обсяги продажів, і одночасно жорстко прив'язує клієнтів до себе.Фактіческі об'єктом продажу стає вже не товар, а системне рішення, спрямоване на повне задоволення потреб клієнта.

Автор книги «Стратегічні альянси в бізнесі» (Strategic Partherships) Роберт Л. Уоллес стверджує, що «створення спільних підприємств і стратегічних партнерств - одна з наймогутніших стратегій, що забезпечують просування компаній по шляху економічного процвітання». Насправді, якщо спільне підприємство добре працює, воно дає учасникам можливість вчитися один у одного і отримувати взаємну вигоду (виходи на нові ринки, нові ключові компетенції), а також дозволяє їм отримати такі результати, які були б неможливі при роботі порізно. Сучасна економіка має багато ризиків, різні види ресурсів, обмежених за вартістю і географічному розміщенню, і швидко мінливу ситуацію на ринках, орієнтованих на споживачів. Тому компаніям важко вижити без створення стратегічних альянсів і спільних підприємств. Спільні альянси мають істотні переваги. Вони дозволяють компаніям:

• концентруватися на своїх ключових (стрижневих) компетенціях і ключових видах діяльності;

• об'єднувати свої ключові компетенції, досягаючи, таким чином, ефекту синергії;

• скоротити бюрократію і спростити організаційну структуру;

• підвищити ефективність та знизити витрати;

• стати більш гнучкими і швидко реагують.

Форма альянсу, обрана його учасниками, залежить від багатьох чинників. Складність альянсу залежить від цілей, поставлених його учасниками. Партнери в альянсі вважають за краще співпрацювати лише на окремих ділянках, щоб уникнути ризику, пов'язаного з раптовим відходом партнера або видачею йому своїх секретів. Вибір партнерів для участі в альянсі буде залежати від того, наскільки компанії, які бажають взяти в ньому участь, будуть відповідати ресурсним і кваліфікаційним вимогам, необхідним для здійснення проекту.

Альянси і аутсорсинг - кардинально змінюють ринки

Раніше ми розглянули варіант придбання компетенцій за рахунок створення альянсів з іншими компаніями, що володіють необхідними компетенціями. Однак, крім придбання компетенцій за рахунок створення альянсів з іншими компаніями, що володіють необхідними компетенціями, існує й інший варіант - це аутсорсинг, тобто укладення угоди зі сторонньою компанією на надання нею послуг (необхідних компетенцій) за плату.

Аналіз змін у зовнішній і внутрішньому середовищах організації показує, що найбільш ефективним є принцип форми вання виробничої системи на основі аутсорсингу. По суті, тільки аутсорсинг надає можливість побудови ланцюжка створення вартості таким чином, щоб кожна її ланка було забезпечено ключовими компетенціяміотдельного виробника продукції або послуг в окремій сфері, а також доступними ресурсами. Це стосується розробки, виробництва і просування на ринок, як нових продуктів, так і продуктів з тривалим життєвим циклом.

Для виробників відомих марок (носіїв бренду) стало нормою винесення виробництва в регіони з дешевою робочою силою та іншими доступними ресурсами, що чимало сприяє також експорту та розвитку передових технологій. Великі виробники все менше прив'язують свої заводи безпосередньо до ринків збуту, розміщуючи їх в найбільш економічних і зручних зонах. В умовах глобальної економіки традиційну тезу «виробляти там, де продаєш» втрачає актуальність.

В умовах економічної глобалізації аутсорсинг лежить в основі організації діяльності транснаціональних компаній, наприклад, автомобілебудівних. Нові заводи в країнах, що розвиваються будуються в основному як база для низкозатратного експорту на розвинені ринки, що набагато менш ризиковано, ніж вкладення великих інвестицій в ринок, що розвивається, який може і не сформуватися. При цьому велика частина продукції може продаватися і в країні-виробнику. Проводячи подібну стратегію взаємного виграшу, компанія-інвестор домагається того, що її діяльність заохочується місцевим урядом. В результаті зростає рівень зайнятості населення, встановлюються або зміцнюються зовнішньоторговельні відносини, нарешті, забезпечується приплив в країну іноземної валюти.

Світова автомобільна індустрія переживає процеси консолідації. На частку шести великих виробників вже доводиться до 72% всіх випущених автомобілів. У 2002 р загальний обсяг угод в галузі продажів і злиттів в світовій автомобільній промисловості зріс на 85% і склав $ 35,1 млрд проти $ 19 млрд в 2001 р Більш ніж на третину - з 461 до 621 - збільшилася кількість угод, і це самий високий рівень ділової активності, коли-небудь відзначений в даній сфері. (За даними PricewaterhouseCoopers , 2001-2003.)

Стратегічний альянс партнерів заснований на двох принципових положеннях:

1. Партнерство в створенні вартості;

2. Партнерство в управлінні ризиками.

Створення стратегічних альянсів дає можливість об'єднати ноу-хау і ресурси обох сторін таким чином, щоб максимально ефективно використовувати їх загальні ринкові шанси, відкриває перед партнерами нові ринки і джерела отримання прибутку.

Фахівці переконані, що саме стратегічні альянси великих компаній з середніми і дрібними спеціалізованими фірмами на основі глобального аутсорсингу є ті структури, які будуть домінувати на ринку в найближчому майбутньому.

У сучасному світі, де компанії територіально видалені один від одного, практично неможливо ефективно використовувати такі компетенції, як створення альянсів з іншими компаніями і аутсорсингу без застосування сучасних інформаційних і комунікаційних технологій (ІКТ). У той же час без використання ІКТ неможливо здійснювати взаємодію в ланцюжку створення вартості, як всередині однієї компанії, так і за її межами. ІКТ стали основою системи управління ланцюжками створення вартості. Так, наприклад, використання ІКТ дозволяє отримувати всю необхідну управлінську інформацію і простежувати витрати по всьому ланцюжку, від постачальників до кінцевих споживачів. Очевидно, що всередині підприємства, так і всередині всього ланцюжка створення вартості (з точки зору економічної складової), існують тільки витрати. Результати знаходяться зовні, тому що центр прибутку - це платоспроможний клієнт. Використання ІКТ дозволяє отримувати необхідну для управління інформацію від постачальників і покупців.

Завдяки ІКТ, альянси компаній змогли перетворитися в єдину віртуальну компанію. Об'єднавшись і інтегрувавшись між собою з використанням ІКТ, компанії стають для оточуючих як би віртуальними компаніями. І ці віртуальні компанії координують свою діяльність настільки ефективно, що створюється враження існування однієї, єдиної бізнес-організації. Віртуальна компанія здатна ініціювати модернізації учасників ланцюжка, підвищити конкурентоспроможність свого місця в ланцюжку, змінити (підвищити прибутковість) цього місце в ланцюжку і змінити саму ланцюжок. У зв'язку з цим віртуальні організації мають значний потенціал для посилення своїх конкурентних можливостей. Саме завдяки використанню ІКТ новостворені альянси значно збільшують гнучкість і ефективність своєї діяльності, що в підсумку не залишає конкурентам шансів дублювати їх діяльність.

література

1. Анікін Б.А. Аутсорсинг і аутстаффінг: високі технології менеджменту: навч. посібник / Б.А Анікін, І.Л. Руда. -М .: ИНФРА-М, 2006.-288с.

2. Гаттона Дж., Рейнольдс. Управління ланцюгами поставок. Довідник видавництва Gower. : Пер. з англ. - М.: Инфа-М. - 2008. - 670 с.

3. Портер М. Конкурентна стратегія. Методика аналізу галузей і конкурентів. : Пер. з англ. Вид-во: Альпіна Бізнес Букс, 2005. - 464 с.

4. Портер М. Конкуренція. : Пер. з англ. - М .: Вільямс, 2005. - 608 с.

5. Портер М. Конкурентна перевага. : Пер. з англ. - Вид-во: Альпіна Бізнес Букс, 2008. - 715 с.

6. Томпсон А., Стрікленд Дж. Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для аналізу. : Пер. з англ. - М.: Вільямс, - 2002. - 928 с.

7. Уоллес Р. Стратегічні альянси в бізнесі: технології побудови довгострокових партнерських відносин і створення спільних підприємств. : Пер. з англ. - М.: Добрая книга, - 2005. - 288 с.

Давайте розглянемо, як зростає капіталізація компанії?
Навіщо необхідно її вивчати і аналізувати?
Однак кого вважати в ланцюжку створення вартості споживачем: найближчого до компанії покупця або кінцевого споживача продукту?
Главная Партнеры Контакты    
Cистема управления сайта от студии «АртДизайн»