17 моделей побудови стратегії

Колекція концептуальних моделей, які можуть лягти в основу маркетингового плану

SWOT-аналіз та матриця BCG втратили актуальність? Знайдіть альтернативні підходи до розробки стратегії в нашому спеціальному огляді альтернативних авторських методик.

1. Аналіз трьох «К» (3 Cs analysis)

Основне завдання маркетингової стратегії - вигідне позиціонування компанії по відношенню до конкурентів на основі її явних переваг і кращої якості обслуговування. Хорошу маркетингову стратегію відрізняють: (а) чітко визначений ринок; (Б) відповідність переваг компанії потребам ринку; (В) перевершують показники компанії в основних сферах діяльності, за які йде конкурентна боротьба. Разом ці три «К» ( «Компанія», «Клієнти», «Конкуренти»), складають трикутник стратегії маркетингу.

Для розробки маркетингового плану необхідно враховувати сформовані і бажані відносини між «Компанією» (наявні й потенційні сильні і слабкі сторони), її «Клієнтами» (обслуговуються і не обслуговуються) та «Конкурентами» (наявних і потенційних). Головна мета - максимальне позитивне виділення на тлі останніх шляхом визначення:

де вести конкуренцію (формулювання ринку); як вести конкуренцію (виявлення засобів конкуренції); коли вести конкуренцію (вибір часу для конкурентних акцій).

Автор концепції. Субхаш С. Джейн, професор маркетингу в Школі ділового адміністрування Університет штату Коннектикут (США). Спеціалізується на питаннях маркетингового планування і глобальної конкуренції. Рекомендована література (англійською мовою): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: planning & Strategy.

2. Три ціннісних критерію

Маркетологи Майкл Трейсі і Фред Вірсема пропонують орієнтувати стратегічне планування на один з трьох ціннісних критеріїв:

налагодженість операційної діяльності (Operational Excellence); довірчі відносини з клієнтами (Customer Intimacy); перевагу продукту (product Leadership).

Налагодженість операційної діяльності повинна забезпечувати кращі ціни в галузі. Таким чином, основне завдання оптимізації бізнес-процесів - збільшити ККД і знизити вартість для споживачів (на думку авторів, прибуток в даному випадку повинна надходити за рахунок зниження витрат, а не за рахунок збільшення цін).

Друге джерело зростання - управління клієнтськими відносинами. Компанії, які прагнуть до довірчих відносин з клієнтами, пристосовують свої продукти до потреб сегментів ринку. Їх конкурентоспроможність швидше тримається на чудовому обслуговуванні і задоволенні потреб, ніж на більш низьких цінах. Розглядаючи цей аспект, експерти відзначають: регулюючи критерій customer intimacy, компанії можуть отримувати прибуток за рахунок високих цін, а не за рахунок низьких витрат.

Малюнок 1. «П'ять сил» Портера

Якщо перші два критерії в чомусь аналогічні родовим стратегіям Майкла Портера, то третій можна назвати інноваційним - у всіх сенсах цього слова. Нарешті, компанії, які керуються стратегією переваги продукту, роблять ставку на регулярне та швидке впровадження новинок. Лідери галузі моментально представляють кілька нових продуктів і змушують конкурентів постійно гнатися за собою.

Поліпшення якого з цих трьох критеріїв роботи організації залежить в основу розвитку? Автори роботи вважають, що вибір стратегії визначається цільовим сегментом. Вибір сегмента обслуговування, по суті, рівносильний вибору стратегії, а вибір стратегії - вибору ринку обслуговування.

Автори концепції. У 80-х роках Майкл Трейсі був професором менеджменту в бізнес-школі MIT Sloan School of Management. У 90-х зайнявся консультаційною діяльністю, заснувавши агентство Treacy & Co., а пізніше консалтингову компанію GEN3. Є визнаним експертом в питаннях корпоративного розвитку та інновацій. Доктор Гарвардської школи бізнесу Фред Вірсема протягом останніх 25 років відомий як стратег і автор популярних маркетингових видань, що закликає компанії відточити свої відносини з клієнтами. З 1995 року очолює приватну консультаційну компанію Strategy Group.

3. Аналіз галузі за моделлю п'яти сил Майкла Портера

Ця модель аналізу ринкових сил, які можуть як загрожувати підприємству, так і відкривати для нього можливості зростання, була запропонована професором Майклом Портером чверть століття тому. Завдяки своїй простоті і логічності вона широко використовується донині.

Дана модель характеризує п'ять основних структурних властивостей, що визначають динаміку конкурентної боротьби галузі і, відповідно, її рентабельність, а саме: покупців, постачальників, потенційних нових учасників ринку, потенційне заміщення товарами іншої галузі і суперництво між конкурентами (див. Рис. 1). У сукупності ці чинники визначають привабливість ринку. Залежно від того, як вони поєднуються, конкурентна боротьба може бути надзвичайно гострою і, отже, призвести до низької прибутковості або, навпаки, забезпечувати більш високу прибутковість. Компанії можуть регулювати співвідношення цих п'яти сил, щоб пристосувати свої слабкі і сильні сторони до структури ринку, передбачити його зміни, визначити можливості диверсифікації, змінити правила конкуренції та забезпечити собі незмінно домінуюче становище.

Практичне застосування моделі передбачає проходження двох етапів аналізу:

1. Оцінка тиску кожної з п'яти сил на позиції підприємства (за бальною шкалою);

2. Вибір стратегії реакції ( «удар у відповідь», збереження нейтралітету, політика поступок і інші).

Автор концепції. Майкл Портер - професор Гарвардської школи бізнесу, провідний фахівець в області стратегії конкурентної боротьби і економічного розвитку. Автор 17 книг і більше 125 статей з питань корпоративної стратегії. Рекомендована література (в перекладі російською мовою): Майкл Портер, «Конкурентна стратегія. Методика аналізу галузей і конкурентів »(Видавництво:« Альпіна Бізнес Букс », 2007 р).

4. Мережа цінностей (Value Net)

Автори даної концепції розширюють модель п'яти сил за рахунок розгляду ролі додаткових учасників ринку. Додаткові учасники - компанії-постачальники, у яких кінцеві споживачі купують комплементарні (додаткові до основного продукту) товари або послуги. Розглядаючи співробітництво з виробниками комплементарних товарів з метою збільшення прибутку, необхідно враховувати, що в кінцевому підсумку вони можуть перетворитися в конкурентів. Нижче наводяться фактори, що визначають відносини з виробниками товарів, що доповнюють:

Виробники комплементарних товарів більш схильні гнути свою лінію в умовах, коли вони можуть перейти до конкурентів. У виробників взаємодоповнюючих товарів більше шансів настояти на своїх умовах, якщо для покупців або постачальників вартість переходу від одного виробника доповнюють товарів до іншого обернено пропорційна вартості переходу від одного конкурента до іншого. У виробників комплементарних товарів буде менше впливу, якщо споживачі мають можливість придбати і використовувати товари без їх участі. Чим більшу роль такі виробники грають в боротьбі за ринок збуту або постачання, тим більше у них влади. У виробників взаємодоповнюючих товарів більше влади, якщо у них є підстави загрожувати відходом до конкурентам. Боротьба з виробниками товарів, що доповнюють за право задавати вартість носить менш напружений характер, якщо розмір «пирога» стрімко збільшується.

Автори концепції. Дана концепція була розроблена Адамом Бранденбургер і Баррі Нейлбафф з бізнес-школи Warton при університеті штату Пенсільванії. Рекомендуемаялітература (наанглійскомязике): adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: a Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business»

.

5. SWOT-аналіз

SWOT-аналіз (розгляд слабких і сильних сторін, можливостей та ризиків підприємства) моделює наявна та потенційна положення компанії в залежності від заданих слабких і сильних сторін, а також зовнішніх можливостей і ризиків. Він виділяє ключові компоненти маркетингової інформації з величезної кількості даних маркетингового аудиту. Це дозволяє компанії виявити зовнішні можливості і ризики і зіставити їх зі своїми сильними і слабкими сторонами.

Традиційно SWOT-аналіз представлявся у вигляді матриці 2 × 2, яка в даний час вдосконалена і включає більше елементів, зокрема, стислий виклад причин хорошою і поганої роботи. SWOT-аналіз є основою для визначення цілей і стратегій, і повинен проводитися на декількох рівнях: організації, кожного основного сегмента ринку, кожного основного товару / послуги, а також конкурентної боротьби. Інформація включається в SWOT-аналіз в залежності від її значущості та вірогідності застосування.

Автор концепції. Авторство методики визнають за Альбертом Хемфрі (albert Humphrey), консультантом в галузі бізнесу та управління, який розробив її в 60-70-х роках в рамках своєї дослідницької роботи на базі Стенфордського університету. Ідея отримала широке поширення і сьогодні вона викладається в роботах багатьох інших авторів. Рекомендована література (в перекладі російською мовою): Пер Дженстер, Девід Хассі, «Аналіз сильних і слабких сторін компанії. Визначення стратегічних можливостей »(Видавництво:« Вільямс », 2004 р).

6. Матриця оцінки можливостей (Opportunity Evaluation Matrix)

Матриця оцінки можливостей використовується для визначення ринків, які організація може обслуговувати для отримання додаткового прибутку. Під можливостями, таким чином, маються на увазі нові типи або класи покупців, незадоволені потреби клієнтів або нові способи задоволення їх потреб.

Якісний етап оцінки можливостей полягає в оцінці співвідношення між привабливістю нової можливості і здатністю компанії освоїти дану ринкову нішу. Привабливість оцінюється за п'ятьма параметрами:

інтенсивність конкурентної боротьби; рівень запитів споживачів; кількісна оцінка попиту (і можливостей його задоволення); характеристика кон'юнктури з точки зору соціальних, політичних, економічних і технологічних умов; здібності і ресурси організації.

Кожен параметр розглядається в розрізі трьох додаткових критеріїв:

сегментація аудиторії ( «Які групи споживання існують на ринку і які конкуруючі компанії їх обслуговують?», «Що впливає на мотивацію до покупки в різних групах?», «Як відрізняються рівні попиту в різних групах?», «Чи впливають на поведінку споживачів зовнішньоекономічні сили? »,« чи можемо ми задовольнити попит в цих групах споживання? »); потреби аудиторії ( «Які компанії які з потреб задовольняють?», «Які потреби залишаються незадоволеними?», «Наскільки стійкі або минущі ці потреби?», «Чи впливають на розподіл потреб зовнішньоекономічні сили?», «Які з потреб ми можемо задовольнити? »); кошти, необхідні для їх задоволення ( «Які стратегії задоволення попиту використовують конкуренти?», «Чи змінюються технології задоволення потреб?», «Чи змінюються засоби задоволення потреб під впливом ринкової пропозиції?», «Чи впливають на їх еволюцію зовнішні соціально-економічні сили ? »,« чи є у нас фінансові, матеріально-технічні та організаційні ресурси для задоволення потреб на новому рівні? »).

Автори концепції. Методика оцінки можливостей викладається в спільній роботі Роджера Керін (професор маркетингу Університету Міннесоти) і Роберта Петерсона (професор маркетингу Університету штату Кент). Рекомендуемаялітература (наанглійскомязике): Kerin, Roger and Robert a. peterson (1998), Strategic Marketing problems: Case and Comments.

7. Матриця ризиків

Ризик - це загроза, що виникає за рахунок несприятливих тенденцій або розвитку подій, які при відсутності захисних маркетингових заходів можуть призвести до зниження продажів або прибутку. В рамках даної моделі ризики класифікуються залежно від їх серйозності і ймовірності так, що виходить матриця 2 × 2.

Ризики, що несуть велику небезпеку і мають високу ймовірність, є основними загрозами благополуччю компанії. Їх важливо не просто передбачити - необхідно заздалегідь підготувати план дій при непередбачених обставинах.

Незначні і малоймовірні ризики є другорядними, і їх можна ігнорувати. Ризики, розташовані у верхньому правому і нижньому лівому кутах, не вимагають окремого плану дій при непередбачених обставинах, однак, їх необхідно контролювати, щоб вони не переросли в критичні.

Автори концепції. Будучи ключовою для області ризик-менеджменту в цілому, дана методика фігурує і в класичних роботах гуру маркетингу Філіпа Котлера. Рекомендована література (в перекладі російською мовою): Філіп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Видавництво: «Пітер», 2003 р).

8. Стратегічні групи

Дана модель визначає конкурентів компанії через призму того, які конкурентні стратегії вони використовують у своїй роботі. Даний підхід хороший для визначення і аналізу конкурентів, так як члени однієї стратегічної групи не тільки схожі, але і в однаковій мірі схильні будь-яким наявним змін кон'юнктури. В результаті, вони, швидше за все, однаково відреагують на конкурентні ризики і дії.

Конкурентну стратегію компанії можна визначити за допомогою декількох параметрів, які відрізняють її від інших представників галузі. Ці параметри поділяються на дві групи чинників: сферу діяльності і ресурсну політику.

Сфера діяльності включає: сегменти цільового ринку, тип товарів і послуг, що поставляються на цільовий ринок, і географічне дослідження стратегії ринку товару. Політика в області ресурсів передбачає розміщення ресурсів в таких функціональних зонах, які можуть забезпечити отримання та підтримання конкурентної переваги на цільових ринках товару.

Компанії однієї галузі, що конкурують на підставі схожих комбінацій області діяльності і політики ресурсів, вважаються членами однієї стратегічної групи. Кількість стратегічних груп галузі може коливатися від одного (тобто всі компанії конкурують на основі однакових принципів) до числа, рівного загальної кількості компаній галузі (кожне підприємство конкурує на підставі індивідуальних принципів). Стратегічні групи чутливі до використовуваних конкретним принципам і з часом можуть змінюватися. Різні параметри можуть викликати появу різних стратегічних груп і обумовлювати ситуації, в яких склад групи змінюється.

Автор концепції. Серед багатьох експертів ідею стратегічних груп активно розвиває в своїх роботах Джон Чепель, професор маркетингу в школі бізнесу ім. Леонарда Стерна (при університеті Нью-Йорка). Рекомендована література (англійською мовою): Czepiel, John a., Competitive Marketing Strategy.

9. Матриця SpaCE (The SpaCE Matrix)

Матриця SpaCE - цінний метод аналізу конкурентного положення компанії. Він визначає стратегічне положення організації в галузі, оперуючи двома внутрішніми (фінансова стійкість і конкурентна перевага) і двома зовнішніми показниками (стійкість галузі і стабільність зовнішніх умов). Кожен з цих показників може характеризуватися набором критеріїв. Наприклад, в групу «конкурентні переваги» увійдуть такі критерії, як частка ринку, якість продукту, його життєвий цикл та інші. Кожен з них автори методики пропонують оцінювати за шестибальною шкалою, а на основі цього виводити середньостатистичну оцінку показника.

Малюнок 2. Полігон матриці SpaCE

Після цього всі отримані середні значення вносяться в спеціальну схему розподілу ринкових сил (див. Рис. 2). Таким чином, стратегічне положення компанії, в загальному, класифікується як: агресивне (ринок росте, економіка стабільна), конкурентну, консервативне (ринок стагнує або скорочується, але економічні умови стабільні) або оборонне. Матриця SpaCE може бути використана самостійно або як основа для іншого аналізу (наприклад, SWOT-аналізу, галузевого аналізу або оцінки стратегічних альтернатив).

Рекомендована література (англійською мовою): Radder, Laeticia, «The SpaCE Matrix: a Tool for Calibrating Competition».

10. Матриця BCG

Дана матриця являє собою просту матрицю 2 × 2, в якій частка ринку і його зростання перетинаються, формуючи чотири квадрати: «зірки» (велика частка / високий зріст), «важкі діти» (мала частка / високий зріст), «дійні корови» (велика частка / низький зріст) і «собаки» (мала частка / низький зріст). Залежно від комбінації частки і зростання ринку для кожного квадрата підбирається індивідуальна стратегія.

Якщо у компанії є кілька продуктів, то на підставі цієї класифікації вона визначає загальний стан свого портфеля і може визначити, як перенаправити свої зусилля і ресурси зі слабких місць в точки росту.

Одна з можливіть стратегій - Постійно створюваті продукти, Які корістуються Попит. Гроші, віручені за рахунок таких популярних товарів, можна інвестуваті в «Важко дітей» з тім, щоб добитися їх превращение в «зірки». У міру дозрівання ринку зірочки стають популярними «дійними коровами», і процес повторюється.

Автор концепції. Авторство цієї методики належить Брюсу Хендерсону і консультаційної компанії The Boston Consulting Group, що розробив її в середині сімдесятих. Рекомендована література (англійською мовою): добірка статей на сайті http://www.bcg.com/this_is_bcg/mission/growth_share_matrix.html

11. Матриця конкурентної переваги (вдосконалена матриця BCG)

Нова матриця BCG - засіб оцінки кількості можливостей виділитися і отримати конкурентну перевагу. Ця матриця є відповіддю на критику на адресу початкової бостонської матриці, яка концентрувалася на оцінці внутрішніх факторів і не могла відобразити зміни зовнішньої бізнес-середовища.

В рамках нової матриці враховуються такі критерії, як масштаби потенційного конкурентної переваги (велика або маленька) і кількість шляхів досягнення потенційного конкурентної переваги (велика або маленька). Осередки матриці диференціюють галузі на «об'ємні», «тупикові», «слабоконцентрірованних» і «спеціалізовані».

Частка ринку і прибутковість підприємств «об'ємних галузей» збільшуються пропорційно один одному. Вони виправдовують прагнення до лідерства за часткою ринку і стратегію скорочення витрат.

Прибутковість «тупикових підприємств» не залежить від розміру компанії. У таких галузях різниця між найбільш і найменш дохідними підприємствами буде відносно невелика.

«Слабоконцентрірованних підприємства» - ті, прибутковість яких не залежить від частки на ринку і їх розміру. Спеціалізовані підприємства »характеризуються тим, що малі підприємства, які відрізняються від конкурентів за рахунок просування певної стратегії, найчастіше стають найбільш дохідними.

Рекомендована література (в перекладі російською мовою): Філіп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Видавництво: Питер, 2003 г.).

12. Матриця GE / McKinsey (для аналізу господарського портфеля)

Цей багатофакторний підхід до стратегій на основі структури портфеля активів є ще однією відповіддю на матрицю BCG. Критеріями цієї двомірної матриці є привабливість галузі і стійкість підприємства, які залежать від безлічі факторів. Обидва показники поділяються на три частини, в результаті чого на виході ми отримуємо дев'ять осередків (див. Рис. 3).

Малюнок 3. Дев'ять стратегій від GE і McKinsey

За якими принципами оцінюються привабливість галузі і стійкість підприємства? GE і McKinsey розробили список критеріїв, який, однак, не є вичерпним (див. Рис. 4).

Малюнок 4. Характеристика змінних сильних сторін організації та привабливості ринку, використовуваних в моделі GE / McKinsey

Незалежно від обраних критеріїв, за ним повинна бути проведена оцінка, що дозволяє визначити ступінь привабливості галузі і значимість переваг підприємства. Кола, що позначають окремі стратегічні бізнес-одиниці портфеля компанії заносяться в матрицю в залежності від їх розташування на осях стійкості підприємства та привабливості галузі. Розмір кіл пропорційний розмірам галузі, а частини кола, що знаходяться в тіні, пропорційні частці стратегічної бізнес-одиниці в масштабах галузі, в якій вона конкурує.

Для вивчення поточного положення компанія може помістити в матрицю свій товар або підприємство. Прогнози на майбутнє можна порівняти з поточним станом і таким чином визначити різницю між бажаними і можливими результатами. Для всіх комбінацій привабливості ринку і конкурентної переваги можна підібрати як мінімум одну стратегію. Залежно від результатів аналізу у компанії є чотири варіанти стратегій: інвестиції в збереження, інвестиції в розвиток, інвестиції у відновлення і інвестиції в самоусунення. Ринки товарів, які характеризуються і хорошою привабливістю, і стійкістю підприємства, найбільш перспективні для отримання прибутку.

Рекомендована література: С. А. Попов, «Модульна програма для менеджерів. Модуль 4. Стратегічне управління »(Видавництво:« Инфра-М », 1999 р).

13. Матриця спрямованої політики (або матриця Shell)

У 1975 році компанія Shell розробила і впровадила в практику стратегічного аналізу і планування свою власну матрицю 3x3, яка дістала назву матриці спрямованої політики (directional policy matrix). В її основі лежать два показники: перспективи торгово-промислового сектора і конкурентне становище компанії в секторі (див. Рис. 5).

Малюнок 5. Матриця стратегій від Shell / DpM

Кожній позиції матриці відповідає набір можливих стратегій:

«Лідер бізнесу» - продовжувати інвестування в бізнес; «Стратегія зростання» - намагатися зберегти займані позиції; «Стратегії генератора грошової готівки» - робити незначні інвестиції, витягуючи з них максимальний дохід; «Стратегія посилення конкурентних переваг» - інвестувати, якщо бізнес-область є перспективною (при цьому необхідно враховувати: щоб переміститися в позицію лідера, будуть потрібні великі інвестиції); «Продовжувати бізнес з обережністю» - вкладати гроші в заходи з низькою часткою ризику і невеликими порціями; «Стратегії часткового згортання» - намагатися утримуватися в даній позиції до тих пір, поки вона приносить прибуток і відмовитися від додаткових інвестицій; «Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво» - оскільки в цьому положенні організація зазнає збитків, рекомендується повністю позбутися від такого бізнесу; «Стратегія згортання бізнесу» - продумати можливість продажу бізнесу з тим, щоб згодом використовувати отримані ресурси для освоєння більш перспективних ринків.

Перспективи торгово-промислового сектора - потенціал зростання і прибутковості торгово-промислового сектора, в якому працює комерційна одиниця. Дана матриця диференціює три рівня перспективності торгово-промислових секторів (привабливий, середній і непривабливий) і три рівня конкурентоспроможності компанії (високий, середній і низький).

Є стратегічні рекомендації для комерційних одиниць кожної з дев'яти осередків матриці. Матриця забезпечує гнучкість вибору факторів, значущих для певної галузі при оцінці перспектив торгово-промислового сектора і конкурентного становища. Перспективи торгово-промислового сектора оцінюються за темпами зростання ринку, якості ринку, ситуації в галузі і факторинговим компаніям бізнес-середовища. Конкурентне становище оцінюється на підставі положення на ринку, досліджень і розробок товарів і виробничого потенціалу. Відмінність даної матриці від матриці GE і McKinsey полягає в тому, що перша більше уваги приділяє привабливості конкретного ринку, а не індустрії в цілому.

Рекомендована література (англійською мовою): Hichens, RE, Robinson, SJQ, and Wade, Dp (1978), «The directional policy matrix: tool for strategic planning».

14. Концепція стратегічного планування abell

Ядром будь-якої ділової стратегії є визначення ринку. Ринок можна характеризувати по-різному: в залежності від характеристик товару, типу збуту брендового товару, визначеного розташування або плану продажів. Від визначення ринку багато в чому залежить його розмір. Традиційно, межі ринку визначаються межами поширення товарного ринку. В останні роки, сприймати визначення ринку просто як підбір товару для певних ринків вважається некоректним. Навпаки, товар можна вважати матеріалізацією певної технології для конкретного застосування будь-якої групою клієнтів. Таким чином, межі ринку визначаються вибором з цих трьох категорій. Вони також залежать від п'яти факторів впливу бізнес-середовища: технологічних змін, розвитку товару з орієнтацією на ринок, зміни ціни і обмеженості поставок, соціальних, законодавчих тенденцій і політики уряду, а також від конкуренції на зовнішніх ринках. Процес пристосування і поширення лежить в основі освоєння нових груп клієнтів. Процес систематизації призводить до появи багатофункціональних товарів. І, нарешті, зміна технологічного фактора визначається процесом впровадження технологій.

Автор концепції. Автором даної концепції є професор Дерек Абель (нині - президент Європейської школи менеджменту та технологій ESMT), який висунув її в 1980 році в книзі «Визначаючи бізнес: точка відліку в стратегічному плануванні». Рекомендована література: «Класика маркетингу. Збірник праць, які мали найбільший вплив на маркетинг »(Видавництво: Пітер, 2001 г.).

15. Типологія конкурентних стратегій Ф. Котлера

Це, мабуть, одна з найвідоміших маркетингових моделей. В рамках даної типології Філіп Котлер класифікує компанії в залежності від їх ролі на цільовому ринку: лідер, новачок, ведений або «нішевиків». Кожному з них метр маркетингу наказує особливий стиль поведінки на ринку.

Стратегії лідера ринку. Лідер ринку, як правило, є орієнтиром для інших компаній в питаннях ціноутворення, випуску нових товарів, виходу на нові території дистрибуції і інтенсивності просування. Лідеру ринку ніколи не можна втрачати пильності, тому що інші компанії намагаються оскаржити його позицію або нажитися на його слабкості.

Щоб зберегти провідну позицію, домінуючі компанії повинні шукати шляхи:

збільшення загального попиту на ринку; захисту наявної частки на ринку за допомогою оборонних і наступальних заходів; і / або ще більшого збільшення частки своєї присутності на ринку, навіть якщо розміри ринку не змінюються.

Стратегії новачка ринку. У гонитві за збільшенням своєї частки на ринку новачки можуть атакувати лідерів і інших конкурентів. Стратегічною метою більшості претендентів на лідерство є збільшення своєї частки на ринку.

Агресор може почати атакувати лідера ринку, компанії одного з них розміру, які не справляються зі своїми завданнями або відчувають нестачу фінансування, або дрібні місцеві або регіональні компанії, які не справляються зі своїми завданнями або відчувають нестачу фінансування. До наступальних стратегій відносяться:

лобова атака (спрямована радше на сильні, ніж на слабкі сторони конкурента і йде відразу за кількома напрямками); флангова атака (через виявлення найбільш слабких місць конкурента); оточення (нанесення ударів відразу з усіх напрямків, так що конкурент змушений оборонятися одночасно з фронту, флангів і тилу; зазвичай із залученням ресурсів, що перевищують можливості суперника); удар з-за флангу (стратегія маневрування, при якій компанія-претендент обходить конкурента, вибираючи в якості мети більш легкі ринки - наприклад, налагоджує дистрибуцію на нових територіях або намагається витіснити існуючі товари, пропонуючи їх модіціфікаціі); технологічний стрибок (стратегія, характерна для IT-сектора, коли, замість копіювання товарів конкурента, компанія-претендент ретельно розробляє перевершують за рівнем технології); партизанські нападу (періодичні вилазки, характерні для претендентів, які мають скромними ресурсами).

Стратегії «веденого». Ведені, як правило, не хочуть переманювати чужих клієнтів, і, навпаки, пропонують покупцям стандартні умови, звичайно скопійовані у лідера. Частка веденого на ринку характеризується високою постійністю. Кожен ведений намагається донести до свого цільового ринку виражені переваги і є основним об'єктом атак претендентів. Тому ведені при низьких виробничих витратах повинні підтримувати високу якість товару і обслуговування. Це зовсім не означає, що ведений пасивний або є точною копією лідера.

Характерні стратегії ведених:

клонування і паразитичне існування за рахунок лідера; імітація, певне наслідування лідеру зі збереженням індивідуально оформленої реклами, самостійного ціноутворення і т.д .; пристосуванство, запозичення товарів лідера - можливо, з його подальшим поліпшенням.

Стратегії нішевиків. Альтернативою веденого великого ринку є лідерство на маленькому ринку або в ніші. Дрібні підприємства зазвичай уникають конкурентної боротьби з більш великими компаніями і прагнуть зайняти ринки, малоцікаві або зовсім не цікаві більш великим підприємствам.

Компанії, що займають малу частку ринку в рамках невеликих ніш, можуть бути високоприбутковими. В кінцевому підсумку нішевиків настільки добре дізнається потреби цільових споживачів, що може задовольнити їх краще будь-яких інших компаній, попутно постачають цю нішу. Високий коефіцієнт прибутковості нішевиків протиставляється великим оборотам оптових постачальників.

Ключовий момент - вузька спеціалізація. Нішевиків потрібно створювати ніші, розширювати і захищати їх.

Рекомендована література (в перекладі російською мовою): Філіп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Видавництво: «Пітер», 2003 р).

16. Життєвий цикл товару

Класична концепція життєвого циклу товару заснована на природній послідовності: біологічне народження - зростання - зрілість - занепад. Відразу після виходу товару на ринок продажі ростуть повільно. На стадії росту товар швидко приймається ринком, і прибуток значно збільшується. Стадія зрілості характеризується уповільненням зростання продажів за рахунок того, що товар вже прийнятий більшістю потенційних покупців. Під час занепаду спостерігається зниження рівня продажів і зменшення прибутку за рахунок зростання конкуренції.

Класичні уявлення про життєвий цикл продукту можна охарактеризувати наступним чином:

1) життя будь-якого товару обмежена;

2) історія продажів визначається S-подібної кривої до тих пір, поки продажу не вирівняються;

3) різні стадії відзначаються точками перегину кривої продажів;

4) життя товару можна продовжити шляхом виявлення нових споживачів або способів застосування, а також, змусивши наявних споживачів збільшити обсяги споживання;

5) прибутковість одиниці товару спочатку збільшується, потім падає в міру послідовного і неминучого переходу на нову стадію.

Кожна стадія індивідуальна і ставить особливі завдання перед компанією-виробником. Отже, учасники ринку повинні постійно пристосовувати свою маркетингову політику до віковим потребам своїх брендів.

Автор концепції. Історія цієї моделі сходить до 1965 року, коли Теодор Левіт опублікував в журналі Harvard Business Review статтю під назвою «Використовуйте життєвий цикл продукту». Ідеї ​​про те, як саме його використовувати, не вичерпуються донині.

17. Еволюційна модель життєвого циклу товару

На відміну від попередньої, в цій моделі в якості основи теорії життєвого циклу використовується поняття біологічної еволюції. За допомогою еволюції описуються наступні поступові, безперервні зміни:

загальні; викликані силами репродукції, селекції і спокою, спрямованості; заплановані.

Зміна товару безсумнівно має загальний характер і характеризує спрямованість, якщо супроводжується розширенням асортименту, збільшенням ефективності та ускладненням товару. Еволюційний підхід динамічний і не обмежується часом і, таким чином, протиставляється класичному життєвому циклу. Товару не обов'язково проходити всі стадії в заздалегідь визначеному порядку. Розвиток товару є функцією взаємодії товару із зовнішнім світом, а компанія не просто реагує на зовнішні зміни, але і активно бере участь в процесі.