Аптечних справ майстра

1. Стратегічне довгострокове планування в умовах швидкого зростання - вкрай складне завдання. Судіть...
2. Чим вище, тим простіше
3. Управління бізнес-процесами
4. Організація руху товару
5. Якість управління має значення
6. «Аптечна мережа 36,6»
7. Держава і фармацевтика
8. Входження в ITSM
9. Слідами Ніколаса Карра
10. Вендори і клієнти
11. Відповідальні за інформацію

Стратегічне довгострокове планування в умовах швидкого зростання - вкрай складне завдання. Судіть самі: у 2003 році компанія «Аптечна мережа 36,6» мала менше 70 аптек, в 2004-му їх було вже 229, а до кінця 2005-го - близько 450.

Стратегічне довгострокове планування в умовах швидкого зростання - вкрай складне завдання. Судіть самі: у 2003 році компанія «Аптечна мережа 36,6» мала менше 70 аптек, в 2004-му їх було вже 229, а до кінця 2005-го - близько 450. При таких темпах розвитку плани компанії можуть дуже швидко застарівати.

Оптимальним, балансуючим рішенням є щорічний перегляд документа, що визначає стратегію, основні кількісні та якісні параметри розвитку компанії, портфель проектів на найближчі п'ять років.

Коригування стратегічного плану компанії - дуже важливий захід. У створенні стратегії бере участь вся управлінська команда, але, зрозуміло, ключова роль в її формуванні належить вищому керівництву компанії і холдингу.

Борис Рябов
Вік: 26 років
Освіта: Фінансова Академія при Уряді РФ, аспірантура, світова економіка, кандидат економічних наук
Інститут міжнародних економічних відносин, спеціальність - світова економіка
Університет Пассау, Німеччина, спеціальність - макроекономіка, управління підприємством
PM Expert 2005 Project Management - PMBOK
2004 - даний час «Аптечна мережа 36,6», директор зі стратегічного розвитку і технологій (CPO / CIO)
2003 - 2004 ЗАТ «Аптеки 36,6», директор департаменту стратегічного розвитку і технологій, начальник управління аналізу і розвитку
2003 ЗАТ «Аптеки 36,6», начальник аналітичного відділу дирекції зі стратегії та розвитку
2002 - 2003 АКБ «Росбанк», заступник начальника відділу служби внутрішнього контролю
2000 - 2002 АКБ «Росбанк», робота в службі внутрішнього контролю
2000 McKinsey & Co., Inc., Germany, Munich office, Summer Fellow

Чим вище, тим простіше

Управління в компанії побудовано за матричним принципом: як вертикалей матриці виступають ІТ, маркетинг, управління персоналом, фінансовою діяльністю, в функції горизонталей - рівні керуючої компанії, регіональних бізнес-одиниць і територій. Операційна діяльність реалізується в ряді послідовних процесів, які пронизують клітини матриці.

Завдання управління компанією і документування її діяльності керівництво здійснює, спираючись на уявлення бізнесу у вигляді сукупності бізнес-процесів. Зокрема, при вирішенні конфліктів, в які може бути залучено кілька підрозділів, виявляється корисним розглянути ситуацію в рамках конкретного бізнес-процесу.

Розробкою і впровадженням ключових показників ефективності (Key Performance Indicators, KPI) для роздробу в компанії почали займатися з 2003 року. Класична схема системи збалансованих показників (Balanced ScoreCard, BSC) не була прийнята до реалізації в повному обсязі, хоча в цілому методологія компанію влаштовувала. Проблема BSC в тому, що цей підхід спирається на так зване дерево цілей, процес побудови якого має яскраво виражений експертний, суб'єктивний, слабо формалізується характер. В результаті з BSC запозичили ідею чотирьох перспектив (до них відносяться фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, а також навчання і зростання персоналу), а для формування дерева цілей було залучено елементи методології Value Tree компанії McKinsey. Це, в свою чергу, дозволило виділити набагато більше кількісно вимірюваних показників і взаємозв'язків для постановки управлінських завдань.

У 2004 році на основі впровадженої системи KPI була запущена система мотивації персоналу. Сьогодні вона визначає істотну частину сукупного доходу менеджменту. Ще однією складовою компенсаційного пакета є оплата участі в різних проектах, оскільки ця діяльність не може бути врахована в поточних наборах значень KPI (зокрема, тому, що результати проекту можуть проявитися через кілька років). Важливо розуміти, що проектні розробки, які мають стратегічний характер, часом вступають в конфлікт з короткостроковими цілями, відображеними в фінансових і операційних показників.

В даний час система KPI включає в себе кілька сотень показників. Їх цільові значення визначаються в рамках процесу корпоративного бюджетування.

Система показників багатовимірна. З одного боку, вони прив'язані до організаційної структури компанії, з іншого, якщо розглядати їх стосовно до процесу утворення вартості, вони утворюють ієрархічну структуру - дерево. Наприклад, «валовий прибуток» може бути представлена ​​у вигляді сукупності складових, що визначаються різноманітними центрами відповідальності, або розцінюватися як елемент ієрархічного визначення іншого показника.

Цілі використання вибудуваної системи показників різні. Перш за все, KPI - це атрибути процесів, які є їх метриками. Завдяки їм можна аналізувати темпи і напрямок руху компанії, використовуючи різні параметри, починаючи з вимірюваних один-два рази на рік показників, що відображають клієнтське сприйняття, і закінчуючи щоденними оперативними даними, наприклад, про продажі.

Можливість застосування KPI для організації операційного управління залежить від рівня менеджменту. Чим нижче ієрархічна щабель, тим простіше контрольовані процеси і частіше потрібно оцінка відповідних їм показників. З підвищенням рівня ієрархії інструменти впливу на значення показників нижнього рівня стають все більш опосередкованими. Контроль значень показників делегується на відповідний їм рівень. Наприклад, директор аптеки повинен отримувати інформацію про стан продажів кілька разів на день, щоб мати можливість швидко зреагувати на нестандартну ситуацію. І навпаки, деякі рішення, що приймаються вищим керівництвом компанії, впливають на рівні продажів окремих аптек через кілька місяців.

Важливою вимогою до системи KPI є цілісне сприйняття її в контексті управління компанією. В цілому система повинна бути внутрішньо узгодженої. Відповідно, показники на верхніх рівнях однозначно і адекватно визначаються показниками на нижніх рівнях і вірно відображають зв'язок між організаційною структурою компанії та її бізнес-процесами.

Самі по собі KPI цінності не мають, це просто спосіб представлення даних. Цінністю володіють механізми прийняття рішень в ході аналізу інформації. Подібні механізми повинні відрізнятися в залежності від рівня ієрархії в компанії. Так, в «Аптечної мережі 36,6" до ділянок з дуже стабільними процесами відносяться аптеки і штат їх співробітників. Внутрішні зміни в компанії не повинні позначатися на сприйнятті мережі клієнтами, тому система управління аптеками дуже формалізована і стабільна. Наприклад, при відхиленні рівнів продажів від планових значень автоматично включаються ті чи інші стандартизовані процедури. Вони можуть бути досить складними, оскільки їх не треба часто переглядати.

З ростом рівня управління оточення стає більш нестабільним. На динамічних ділянках роботи швидко змінюються і правила прийняття рішень. Чим більш рухливими оточення, тим важче підтримувати складну систему прийняття рішень і тим простіше вона повинна бути.

Управління бізнес-процесами

Компанія прагне забезпечити високий рівень обслуговування на всіх своїх об'єктах. Крім того, вона швидко росте за рахунок численних поглинань, при цьому купуються підприємства з іншою корпоративною культурою. Результативність та ефективність інтеграції нових аптек в мережу компанії можуть забезпечити тільки стандартні формалізовані бізнес-процеси, відповідні корпоративним нормам управління.

Процеси в офісах і на складах диктують завдання, нерідко пов'язані з конфліктами на грунті зіткнення інтересів багатьох учасників. Якщо формальні правила ведення бізнесу відсутні і зони відповідальності не розмежовані, то велика ймовірність невиправданого зростання витрат. Формалізація бізнес-процесів є потужним управлінським інструментом контролю над ними.

Борис Рябов, директор зі стратегічного розвитку і технологіям компанії «Аптечна мережа 36,6», фактично поєднує дві посади - Chief Information Officer і Chief Process Officer, тобто відповідає не тільки за організацію і підтримку ІТ-послуг для бізнес-процесів, а й формує самі процеси (при цьому, природно, його точка зору відображає інтереси бізнесу).

Перевага такої організації робіт в тому, що постановка задачі для ІТ-підрозділу проводиться всередині підпорядкованої Рябову структури. Це дозволяє зняти масу можуть призвести конфліктами проблем: знайти спільну мову з бізнес-замовниками значно простіше, якщо обговорювати постановку задачі на рівні організації бізнес-процесів, а не їх автоматизації. У подібній системі при вирішенні черговий актуальною для бізнесу завдання (наприклад, організації асортиментного планування) замовники не стосуються вирішення ІТ-проблем. Звичайно, в створенні нового бізнес-процесу беруть участь всі зацікавлені сторони, але саме проектування, формальне повномасштабне опис процесу знаходиться в руках співробітників Рябова.

Основний виграш досягається за рахунок того, що процес створюється з урахуванням можливостей ефективної та результативної автоматизації, а ІТ-послуги, необхідні для інформаційної підтримки процесу, шикуються адекватно потребам бізнесу. Примітно, що бізнес при цьому отримує зрозумілі йому результати.

Зрозуміло, питання оцінки вартості володіння і величини повернення на інвестиції в ІТ зберігають свою актуальність. Відповідальність за величину цього показника розподіляється в компанії в залежності від ситуації. Якщо замовником є ​​конкретний підрозділ, то співробітники Рябова виступають як ресурс проекту і, відповідно, бізнес-замовник відповідає перед керівництвом за його ефективне використання. Коли інновація охоплює кілька підрозділів, інтереси яких можуть вступати в протиріччя, відповідальна особа визначити важко. Тоді відповідальність за формування замовлення на автоматизацію процесу піднімається на рівень генерального директора, а реалізацію проекту повністю бере на себе дирекція зі стратегічного розвитку і технологій, оскільки саме її співробітники створюють бізнес-процеси.

У 2003 році Рябов займався в компанії бізнес-аналітикою, зокрема, впровадженням системи KPI, потім керував вибудовуванням бізнес-проектування. Думка об'єднати дві різні функції належала йому ж. У 2004 році ідея була реалізована і успішно прижилася. Це свідчить про високий рівень організаційної зрілості підприємства. Дествітельно, коли кількість процесів досягає декількох десятків, невеликі зміни в одному з них здатні спричинити за собою серйозні порушення в інших. В кінцевому підсумку це може призвести до великих витрат і організаційних проблем - аж до руйнування бізнесу. Необхідна спеціалізована організаційна одиниця, яка займається не тільки проектуванням бізнес-процесів, але також їх розвитком, включаючи моделювання та координацію змін до них.

На певних рівнях опису бізнес-процесів використовується IDEF, але в засобах його підтримки слабо розвинені інструменти колективної роботи. Коли опису процесів з використанням IDEF стають складними, співробітники Рябова використовують інші інструменти. Як відомо, такого роду діяльність дуже трудомістка. Рябов вважає, що важливість переслідуваних цілей цілком виправдовує трудовитрати.

«Аптечна мережа 36,6» - дуже динамічна компанія, для неї характерні як інтенсивний, так і екстенсивне зростання, швидкі кадрові переміщення. Отже, постійно виникає потреба передати новим співробітникам вже накопичені знання і зробити це не на шкоду темпами розвитку компанії. Обов'язковими посадовими інструкціями тут не обійтися. Необхідно ясне опис кроків процесу і відповідальності.

Таким чином, формальний опис процесів - це ще і спосіб створювати і зберігати знання. Актуальність цього заходу для різних ділянок бізнесу різна. Ні в якому разі не ставиться завдання скласти детальний опис всієї компанії. Там, де рівень ризику високий, вище і вимоги до деталізації, оскільки більше змін проводиться за формальними правилами. Сюди відносяться процеси комерційної діяльності. Зокрема, відсутність формалізації процесу замовлення у постачальника породжує широкий спектр ризиків - фінансових, логістичних та т. Д. З іншого боку, є і відносно прості процеси (наприклад, закриття аптеки), які виконуються досить рідко і не пов'язані з високими ризиками.

Організація руху товару

На думку Рябова, роздрібна компанія повинна професійно підходити до організації руху товару. Стосовно до фармацевтичної роздробі таке завдання неоднозначна. З одного боку, ринок дистрибуції в цьому сегменті розвинений і консолідований, на ньому присутні великі гравці з хорошим сервісом, які можуть взяти на себе значну частину логістичних операцій. З іншого, рівень зрілості ринку неоднорідний по регіонах і різних груп продуктів, тому в тій чи іншій формі доводиться вирощувати компетенцію в області логістики безпосередньо в компанії.

«Аптечна мережа 36,6» купує досить багато логістичних послуг в області транспортування, що цілком природно - цей процес легко відчужений. Також компанія користується деякими складськими послугами, наприклад, розбиттям оптової поставки на аптечні - це складний і дорогий процес. У компанії впевнені, що нерозумно самим виконувати ті операції, які за прийнятними цінами пропонують на ринку професіонали. «Ми не будуємо літаки тільки для того, щоб літати у відрядження», - жартівливо пояснює Рябов.

Управління ланцюжком поставок в цілому (в тому числі обсягами замовлень і поставок, величиною запасів) знаходиться в компанії. Також не передається стороннім постачальникам послуг прийняття інвестиційних рішень, зокрема, про організацію зберігання товару.

Ряд фахівців з управління ланцюгами поставок виділяють дві характеристики, багато в чому визначають організацію роботи в них: сила впливу на партнерів і ступінь їх залученості в проекти конкурентів. Для структури ланцюжка поставок, на думку Рябова, перш за все важлива сила впливу, яке головна компанія (або власник бренду) надає на інших учасників логістичного процесу. В ідеалі ланцюжок поставок, хоча б по ряду позицій, повинна знаходитися у власності головної компанії.

«Аптечна мережа 36,6» володіє точною владою над постачальниками, що пояснюється розмірами компанії. При великих обсягах закупівель їй вигідніше і простіше укладати контракти з виробниками напряму, без посередників, оскільки значна частина регіональних ринків знаходиться під її контролем. Що стосується залучення постачальників в проекти конкурентів, то тут ситуація не така однозначна.

Це можна проілюструвати на прикладі механізмів організації закупівель з різним ступенем залученості постачальника в бізнес головної компанії.

До співпраці з великої роздрібною мережею постачальників привертають два ключових обставини. Перше з них - масштаб мережі: чим більше купує головна компанія-рітейлер, тим більше передбачуваним стає попит для попереднього ланки ланцюжка поставок і тим вигідніше така співпраця для постачальника. Додана вартість виникає за рахунок переваг зниження транзакційних витрат, можливості арбітражу і, в кінцевому рахунку, зниження ризиків і цін. (До речі, саме тому невеликі підприємства зацікавлені в консолідації поставок, наприклад, за допомогою електронних торговельних майданчиків. Подібна модель постачання стала домінуючою для аптечних мереж в ряді регіонів Росії.)

Друга обставина пов'язана з глибокою інтеграцією головної компанії і постачальника. Один із прикладів - спільний проект аптечної мережі з компанією Boots, найбільшою мережею Великобританії з продажу товарів для здоров'я та краси. У Росії вона прийшла через «36,6». У Boots високі вимоги до партнерів, зокрема, доводиться переробляти частину приміщень аптек, де будуть розміщені стенди британської компанії. Подібні проекти приносять відчутні вигоди як виробникам, так і кінцевим споживачам в силу надійності і прогнозованості взаємодії. Практика показує, що на партнерських торгових майданчиках реалізуються досить стандартні товари, наприклад, барелі нафти або модулі оперативної пам'яті. Там, де пропозиція відрізняється унікальністю, компанії зацікавлені в максимальній диференціації взаємин.

Якість управління має значення

Період Бурхливий зростання сегодня переживаються много вітчізняніх компаний. Судячі з Усього, найбільшу небезпеки для нас представляет НЕ технологічний розрив Із зарубіжнімі компаніямі, а невісока якість управління. Альо период незбалансованого зростання нельзя перескочіті, Їм треба «перехворіті». Насторожує те, що ринок управлінських послуг в Росії мало розвинений, хоча саме через недосконалість процесів корпоративного управління втрачається найбільшу кількість грошей.

Автоматизація - це наслідок правильної постановки бізнес-процесів, вважає Рябов, і в тих галузях, де існують найбільш складні проекти, це починають розуміти. «Подивіться, хто приходить на курси проектного менеджменту, - будівельники, у яких яскраво виражена проектно-орієнтована діяльність, представники нафтової промисловості, яким треба будувати вежі, і представники ІТ-компаній, - відзначає Рябов. - Насправді ж навички ведення складних проектів потрібні практично в усіх галузях і для всіх функціональних областей ».

«Аптечна мережа 36,6»

«Аптечна мережа 36,6» концентрує свій бізнес на роздрібній торгівлі товарами для краси і здоров'я. Асортимент представлений більш ніж 30 категоріями товарів. Компанія прагне пропонувати відвідувачам товари за конкурентними цінами. Під управлінням компанії знаходяться понад 500 аптек в 21 регіоні Росії. «Аптечна мережа 36,6» володіє також трьома заводами з виробництва лікарських препаратів, розташованими в Бєлгороді, Воронежі і Покрові.

Консолідовані продажі в 2005 році склали близько 300 млн. Дол. У компанії працює більше 7 тис. Співробітників. Згідно з планами розвитку, до 2008 року компанія планує управляти більше 1000 аптек у великих містах Росії з населенням від 250 тис. Чоловік (близько 10-15% частки ринку).

Держава і фармацевтика

Ряд проблем фармацевтичної роздробу обумовлений серйозним впливом держави на цей ринок. Для того щоб відкрити аптеку, потрібна ліцензія, отримати яку істотно складніше, ніж на відкриття звичайного магазину. Крім того, держава здійснює суворий контроль над організацією поставок, щоб виключити появу контрафактних лікарських засобів (простіше кажучи, підробок). Примітно, що великі аптечні мережі уникають сумнівних джерел товару, оскільки ризик втратити репутацію, а з нею і клієнтуру, занадто великий.

Одним з найбільш серйозних регулюючих механізмів є порядок ціноутворення, вироблений для підприємств фармацевтичного роздрібного ринку. Регіональні власті регулюють ціни незалежно один від одного, беруть участь в цьому процесі і федеральна влада. В результаті в різних регіонах роздрібні ціни в аптеках істотно розрізняються. Це дещо ускладнює формування цінової політики компаній, що працюють в декількох регіонах, і організацію внутрішньої логістики. Проте, складності переборні. Жаль викликає лише відсутність єдиної, стандартної для всієї країни системи регулювання даного ринку.

Незважаючи на проблеми, умови ведення фармакологічного бізнесу в Росії все ж привабливіше, ніж за кордоном. У континентальній Європі, наприклад, у Франції аптечні мережі просто заборонені. (Кожен може відкрити тільки одну аптеку при наявності спеціального фармацевтичної освіти.) У США перегин в інший бік: тут в аптеці можна, не виходячи з машини, купити аспірин, гамбургер і навіть сигарети.

Регулювання ринку позначається і на виробниках. Вони повинні забезпечити дуже строгий контроль якості. Співробітники цих компаній в ряді випадків підлягають кримінальній відповідальності за якість продукції. Для каналів реалізації регулювання означає серйозні ускладнення логістики та обліку. Наприклад, якщо виробник оголошує, що виявлена ​​бракована ампула в конкретній партії ліків, то всі організації, які отримали для реалізації цей товар, повинні вилучити з мережі розподілу ліки саме цієї партії. Таким чином, на цьому ринку дуже важливі партионность обліку та ІТ-підтримка складської діяльності з використанням засобів автоматичної ідентифікації.

Входження в ITSM

У Росії, на думку Бориса Рябова, немає розвиненого ринку територіально розподілених послуг з ІТ-підтримки. Як вийти з положення, якщо в регіонах не вистачає кваліфікованого персоналу і немає можливості необмежено збільшувати вартість володіння операціями? Відповідь проста - не переносити туди ІТ-операції, що вимагають високої кваліфікації, а організувати службу підтримки Service Desk на основі методик ITIL / ITSM. Зокрема, в компанії «Аптечна мережа 36,6» реалізовано управління інцидентами (в якості технологічного інструментарію для цього використовуються відповідні продукти сімейства на базі HP OpenView), яке охоплює більшу частину аптек.

Становище ускладнюється тим, що швидке зростання компанії з використанням поглинань призводить до ускладнення програмно-апаратного ландшафту за рахунок високої вартості інтеграції придбаних компаній. Тому «Аптечної мережі 36,6" доводиться вирощувати власних фахівців, що володіють потрібною компетенцією.

У зв'язку з тим, що портфель проектів істотно збільшився, різко зросла актуальність організації управління змінами. Зараз впровадження цього процесу - один з найбільш пріоритетних проектів компанії. Оскільки тут уже відпрацьований механізм управління змінами бізнес-процесів (процес створення стандартів), його «проекція» на ІТ-процеси не викликає особливих складнощів.

Управління великими проектами в компанії організовано в точній відповідності з вимогами PMI PMBOK, що сприяло розвитку досвіду в галузі управління ризиками при реалізації змін. Реалізація управління змінами розглядається при цьому скоріше як організаційне питання, тому його автоматизація поки не планується. На думку Рябова, найважливіше тут - налагодити процес постійного зіставлення вартості змін з очікуваним ефектом.

Слідами Ніколаса Карра

Роль ІТ в управлінні бізнесом і, зокрема, в досягненні конкурентних переваг залишається в центрі уваги ІТ-керівників. Епоха романтичного ІТ-ентузіазму минула. Прийшла пора більш обережних, зважених суджень, і зміну настроїв ознаменувала гучна стаття Ніколаса Карра. Одним з найбільш послідовних і авторитетних прихильників нових віянь є Пол Страссман.

Росія проходить свій шлях розвитку, в чем-то слідуючи зарубіжним зразкам, а десь знаходячи власні рішення. На цьому шляху немає універсальних відповідей на загальні питання, тому особливого значення набуває думка фахівців, здатних зазирнути вперед і позначити актуальний напрямок руху. Позиція Бориса Рябова має галузеву специфіку, в той же час його висловлювання становлять інтерес для представників будь-яких галузей.

З точки зору Рябова, в Росії роль ІТ як інструменту створення конкурентних переваг буде тільки зростати. Це меншою мірою стосується інформаційної інфраструктури - мереж, комп'ютерів, телекомунікаційного обладнання і т. Д. Апаратна складова ІТ стає необхідною умовою присутності на ринку, але тільки на її основі важко буде створити переваги, які дозволять піти у відрив від конкурентів.

В області спеціалізованих додатків спостерігається зовсім інша картина. Зокрема, при вирішенні завдань з області B2C виникає проблема фіксації, обробки, зберігання, передачі і використання гігантських обсягів інформації про покупках, русі товару, клієнтів. З плином часу кількість цих зв'язків тільки зростає. Підприємства, які зможуть обробляти цю інформацію швидше і краще за інших, отримають принципові конкурентні переваги.

Вирішення цієї проблеми багато в чому пов'язано з автоматизацією діяльності компанії, тобто з наявністю адекватних програмних засобів. До них перш за все слід віднести додатки класу BI, для успішного застосування яких необхідні сучасні технології операційної ІТ-підтримки бізнесу. Зокрема, технологія CRM, завдяки якій накопичується величезна кількість записів про різні контактах, вимагає наявності коштів обробки отриманих даних, щоб витягти корисну для бізнесу інформацію. Найбільшою мірою це відноситься до телекомунікації, банківської справи та роздрібній торгівлі.

На думку Рябова, автоматизація внутрішніх господарських процесів (наприклад, документообігу) не відіграє суттєвої ролі в підвищенні їх ефективності та результативності. Значно важливіше те, наскільки коректно ці процеси збудовані. ІТ-послуги в цій галузі стають базовою вимогою до ведення господарської діяльності, тому очікувати конкурентних переваг від застосування ІТ-послуг важко. У той же час організувати адекватну підтримку взаємодії з безліччю клієнтів практично неможливо без спеціалізованих програмних засобів.

Додатковий прибуток великих роздрібних торгових підприємств тісно пов'язана з навичками і технологіями оперативного опрацювання та використання накопичених даних. Зокрема, це стосується програм підтримки лояльності клієнтів і управління ланцюгами поставок. Відповідні бізнес-процеси вимагають залучення дуже серйозних обчислювальних засобів, оскільки даних багато і вони досить різноманітні. Однак і в цих випадках ключовою компетенцією є вміння використовувати аналітичні навички, перетворюючи їх в конкретні дії з управління асортиментом і цінами.

Вендори і клієнти

Ландшафт інформаційних систем аптечної мережі досить різнорідний, і це видається цілком обґрунтованим. Для управління портфелем додатків компанія дотримується принципу відбору рішень, що вважаються кращими в своєму класі. В умовах швидкого зростання і зміни вимог складно знайти одного постачальника рішень, який повністю, гнучко і кваліфіковано «закриває» всі потреби компанії. До того ж, архітектура спеціалізованих додатків, що використовуються в аптеках, дуже специфічна і часто прив'язана до рішень вітчизняних розробників. Все це пояснює високий інтерес компанії до рішень в області інтеграції додатків. В даний час вже зроблений вибір поєднання солідної транзакционной системи Oracle E-Business Suite і потужної платформи інтеграції.

Оцінюючи різні інноваційні тенденції, Борис Рябов дотримується такої позиції: для будь-якої російської компанії середнього і навіть великого бізнесу в першу чергу актуальним є питання - як прожити найближчий період часу, наприклад, п'ять років? Коли назрівають великі зміни, краще дотримуватися тактики здорового консерватизму - трохи почекати і подивитися, що вийде у великих гравців.

Вендори, що створюють технологічні нововведення, не зацікавлені у втраті солідних клієнтів, а останні, в свою чергу, не візьмуть на себе ризики експериментальних проектів. Саме тому масовий стрибкоподібний перехід до таких інноваційних рішень, як сервісно-орієнтована архітектура (Service-Oriented Architecture, SOA), малоймовірний.

Спосіб освоєння інновацій в цілому слід розуміти стабільним. Шлях їх поширення залишився колишнім - через співробітників, які перейшли з однієї компанії в іншу, і консультантів, які отримали досвід в одних проектах і реалізують його в інших, не менш складних і протяжних. Виходячи з цього, можна очікувати, що перехід до SOA буде максимально м'яким і зручним для більшості компаній-клієнтів. Оскільки концепція не вимагає вірності одному вендору, можна вибрати найкращі в класі рішення і, коли настане епоха SOA, перенести додатки на цю платформу.

Оцінюючи значимість будь-яких потенційних інновацій, не слід забувати про постійне прагнення вендорів і клієнтів до міфологізації високій технологічності. І тим і іншим важливо демонструвати свою просунутість, зокрема, в області технологій. Це провокує виникнення все нових і нових «розумних» абревіатур.

Очевидно, що з ростом конкуренції на корпоративних ринках нові технологічні проекти стають все більш складними, для управління ними потрібна все більша кваліфікація. У той же час, компанії часто нехтують управлінської складової реалізації проектів або не можуть забезпечити її належний рівень. Наслідком стають фактичні провали дорогих починань.

Відповідальні за інформацію

Однаковості в описах посади «директор інформаційної служби» (ДІС, CIO) немає ні в російських, ні в зарубіжних джерелах, хоча є цікаві приклади ( http://www.itproductivity.org/job.htm ). Швидше за все, представлений збірний образ кращих керівників ІТ-підрозділів, чия роль в управлінні підприємствами досить велика.

У щорічному огляді «State of the CIO 2006« журналу CIO Magazine ( http://www2.cio.com/research/surveyreport.cfm?ID=101 ) Дається узагальнене тлумачення поняття ДІС на підставі опитування майже п'ятисот ІТ-керівників. Цікаво, що посади учасників опитування мають різне найменування. Майже половина іменується Chief Information Officer (CIO), 6% - Chief Technology Officer (CTO), 13% - віце-президент і 21% - просто директор. Решта 10% займають посади з іншими назвами. По-різному і положення ІТ-керівників в компанії. Близько 76% входять в керуючий комітет і 23% підкоряються безпосередньо фінансовому директору (Chief Financial Officer, CFO). Об'єднує всіх необхідність гармонізації ІТ-рішень з завданнями бізнесу. Керівники, яким вдається домогтися цього в найбільшій мірі, є особливо успішними, стовідсотковими ДІС.