Ціна вірності

1. епітафія вірності
2. дресировані покупці
3. І наздоженемо, і согреемся

епітафія вірності

Думка про те, що лояльні споживачі - це вигідні і бажані споживачі, давно і міцно оволоділа масами. Прийнято вважати, що утримувати вже наявних клієнтів значно вигідніше, ніж купувати нових, а постійні довгострокові зв'язку приносять торговельним компаніям додаткові доходи і прибутки. Більш того, в західних країнах вже склалося становище, коли не мати власну програму лояльності просто «непристойно» і це може бути сприйнято як серйозна конкурентна слабкість.

Не дивно, що стимулювання лояльності споживачів проводиться повсюдно і з великим розмахом. За даними McKinsey 1 , В 2002 році 16 найбільших європейських рітейлерів витратили тільки на знижки для стимулювання покупців близько $ 1,2 млрд., При цьому середній розмір дисконту становив 1%. У США витрати торгових компаній мають практично такі ж масштаби. Але ось наскільки вони себе виправдовують?

Як стверджують експерти McKinsey, в деяких товарних категоріях споживча лояльність взагалі являє собою нечасте явище. Так, 79% покупців одягу і 70% покупців продовольчих товарів при проведенні опитування повідомили, що завжди шукають альтернативу своїм нинішнім рітейлерам. Заохочення за повторні покупки, як правило, не роблять впливу на їх поведінку, що, втім, не дивно, з огляду на досить скромні розміри винагород в більшості програм лояльності. У багатьох випадках вибір споживачем того чи іншого магазину визначається, головним чином, зручністю: люди купують необхідні товари в супермаркеті, що знаходиться найближче до будинку або ж поруч з роботою, і роблять це незалежно від того, є там програма лояльності чи ні.

Для самих рітейлерів стимулювання споживчого попиту також часто виявляється досить обмеженим. За даними McKinsey, на початку 90-х перші програми лояльності приносили американським і європейським продовольчим супермаркетам зростання продажів в середньому на 1-3% протягом першого року дії схеми, а в торгівлі непродовольчими товарами цей показник міг бути вище - порядку 5-8% . Зараз, коли своїх покупців прагнуть стимулювати багато фірм, реальний виграш, як правило, ще менше.

Одна з проблем рітейлерів полягає в тому, що вони не можуть запропонувати споживачам вагомі стимули без шкоди для власного прибутку. Найщедріші і ефективні програми підтримки лояльності реалізовували авіакомпанії, мережі готелів, телекомунікаційні компанії, розважальні центри - тобто фірми, у яких велика частина собівартості припадала на фіксовані витрати і завжди існували невикористовувані потужності. У торговому бізнесі структура витрат зовсім інша - прибуток або збиток приносить кожна покупка окремо. Крім того, до недоотримання доходу від продажів внаслідок надання знижок слід додати витрати на рекламний супровід програми, навчання персоналу, технічну підтримку і ін. Для великих західних рітейлерів подібні «побічні витрати» можуть досягати $ 30 млн. В перший рік дії програми, а її постійна підтримка може обходитися ще в $ 5-10 млн. в рік.

Ще одне дослідження, проведене в 2001 році Вернером Райнхарц з французької бізнес-школи Insead і В. Кумаром з американської University of Connecticut's School of Business Administration 2 , Також показало недостатню обґрунтованість поширених уявлень про вигоду купівельної лояльності. За словами Райнхарц і Кумара, вони на прикладі програм лояльності чотирьох компаній з різних галузей (постачальник високотехнологічних послуг для корпорацій, американська директ-маркетингова компанія, французька мережа продовольчих супермаркетів, німецький брокер) вирішили перевірити істинність наступних трьох тверджень: по-перше, що лояльних покупців дешевше обслуговувати, по-друге, що лояльні покупці можуть платити дорожче за ті ж продукти, які коштують дешевше у конкурентів, по-третє, що лояльні покупці реклами ють компанію серед родичів і друзів.

Як показало дослідження, принаймні два з трьох популярних уявлень виявилися міфами. Витрати на забезпечення взаємодії з різними клієнтами (в формі телефонних дзвінків, електронної пошти, прямої розсилки і т.д.) дуже сильно і безсистемно варіюються навіть всередині однієї компанії, тому тут складно знайти яку-небудь залежність між витратами і довготривалим характером зв'язків. Аналогічно не було знайдено підтвердження того, що постійних покупців обслуговувати дешевше, ніж спорадичних. Навпаки, в компаніях сфери В2В лояльні клієнти обходяться дорожче, оскільки вони добре усвідомлюють свою цінність для постачальника товарів або послуг і вимагають нагород за свою вірність у вигляді знижок, спеціальних пропозицій, особливого обслуговування та інших пільг.

Чи не занадто вигідні торговцям лояльні клієнти і з точки зору додаткових доходів. Дослідження Райнхарц і Кумара показало, що навіть в споживчому секторі постійні покупці не схильні платити більше за задоволення здійснювати покупки в магазині певної мережі. Що стосується сфери В2В, то там довготривалі клієнти регулярно отримують знижки в розмірі в середньому 5-7%. Як правило, постійні покупці більш чутливі до ціни, ніж новачки, за рахунок того, що вони краще знають асортимент торгової точки і тамтешній рівень цін, тому те, що «вибивається з ряду» в бік подорожчання, викликає у них неприйняття. Крім того, тут має місце і певний психологічний ефект: як показують опитування, переважна більшість покупців впевнені, що вірність повинна винагороджуватися. Спроби ж продавця підвищити ціни в разі встановлення довготривалих зв'язків, як це, наприклад, роблять оператори мобільного зв'язку і емітенти кредитних карток, які надають новачкам певний пільговий період, а потім різко піднімають тарифи, навпаки, викликають відторгнення.

Не було однозначно доведено і припущення про те, що лояльні клієнти приносять компаніям найбільший прибуток. Насправді близько половини постійних споживачів, що здійснюють регулярні покупки протягом як мінімум двох років, майже не приносили продавцеві будь-якої фінансової вигоди. У той же час половину найприбутковіших клієнтів становили покупці, які раптово виникали з нізвідки, робили одну або короткий ряд великих покупок товарів з високою маржею і зникали в нікуди.

Дослідники знайшли підтвердження тільки третього допущенню - про те, що лояльні клієнти забезпечують постачальнику товарів або послуг безкоштовну рекламу, передаючи про нього сприятливу інформацію з вуст в уста. Однак і тут все далеко не так просто. Постійні покупці, які підтримують довгострокову зв'язок з рітейлером, чітко діляться на дві групи. Представники першої часто купують товари і послуги в торгових точках певної мережі просто тому, що це їм зручно і / або вигідно. Відносно них можна говорити про сталість, але ніяк не про лояльність: такі споживачі досить байдужі до самої компанії-провайдеру і стурбовані виключно меркантильними питаннями. Зате покупців, що відносяться до другої групи, можна назвати справжніми друзями компанії. Вони відчувають свою емоційний зв'язок з нею, задоволені існуючими відносинами і не дуже зацікавлені в зміні продавця (все це можна з'ясувати за допомогою опитувань). Ось такі споживачі і справді готові поширювати позитивну інформацію про компанію та навіть рекомендувати її знайомим.

Проблема полягає в тому, що більшість існуючих програм лояльності не роблять різниці між двома групами споживачів. Компанії стимулюють повторні покупки замість того, щоб підтримувати справжню вірність. Тому-то і нагороди не завжди знаходять потрібних «героїв».

дресировані покупці

Будь-яку програму лояльності можна в деякому наближенні порівняти з дресируванням тварин в цирку. Зробивши потрібні дії, собачка або мавпочка отримує заохочення - невелику, але смачну нагороду. Однак при цьому дресирувальник прагне стимулювати і закріпити відповідну поведінку, в той час як створювати потрібен певний стосунок, емоції, прихильність.

«Програми підтримки лояльності треба називати по-іншому - тим, що вони собою представляють насправді, - вважає Джим Барнс, керівник канадської компанії Bristol Group і один з провідних північноамериканських спеціалістів в сфері управління відносинами з клієнтами. - Насправді це програми стимулювання повторних продажів.

З цієї точки зору вони цілком успішні: люди приходять в магазин знову і знову, але не тому, що вони лояльні або емоційно пов'язані з компанією, а тому що вони хочуть отримати нагороду » 3 . Природно, що такий зв'язок ненадійна: споживачі, зацікавлені виключно в винагороду, з легкістю перейдуть в інше місце, якщо їм запропонують кращі умови. Крім того, як уже згадувалося вище, більшість торгових компаній можуть надати своїм постійним клієнтам досить скромні стимули. Навіть при здійсненні досить великих покупок знижка в 1-2% не так приваблива, щоб викликати щире почуття вдячності.

У той же час справжня, а не «куплена» лояльність здатна принести чималі вигоди. За даними дослідження Bain & Company, компанії, що займають перші місця за ступенем «вірності» споживачів, мали витрати на 10-15% нижче середнього рівня і нарощували доходи і прибутки вдвічі швидше, ніж їх конкуренти, які не могли похвалитися настільки відданими покупцями 4 .

І все ж кого можна назвати лояльними клієнтами? Джилл Гріффін, автор бестселера Customer Loyalty, пропонує наступне визначення: це споживачі, які: 1) здійснюють регулярні покупки в торговельних точках даної мережі; 2) набувають широкий асортимент продуктів; 3) дають позитивні рекомендації знайомим; 4) не виявляють особливого інтересу до аналогічних пропозицій конкурентів; 5) прощають випадкові помилки, не рахуючи їх серйозним приводом для зміни продавця 5 . Ці ознаки об'єднують як поведінкові, так і емоційні аспекти.

Ідеальна програма лояльності повинна бути спрямована на заохочення саме цієї групи клієнтів - вірних друзів компанії, які своїми частими і великими покупками приносять їй солідну частку прибутку. Взагалі, число прибуткових споживачів, що підтримують довгострокову зв'язок з компанією, не так вже й мало. За даними дослідження, проведеного Райнхарц і Кумаром, їх частка, як правило, перевищує 30% клієнтської бази. Потрібно тільки постаратися перетворити покупців, які бачать в своїй сталості тільки зручність і вигоду, в відданих прихильників бренду.

Як вважає Джилл Гріффін, програма лояльності, спрямована на виховання лояльних споживачів, повинна складатися з двох етапів, кожен з яких вимагає проведення інтенсивних маркетингових досліджень. На першій стадії слід визначити тих найприбутковіших і постійних споживачів, з'ясувати їх потреби, а також вирішити, що може запропонувати їм компанія, щоб завоювати їх подяку і відданість, але при цьому сама не залишитися у програші. І тут одним з можливих варіантів може бути програма лояльності, або, вірніше, стимулювання повторних покупок. Якщо приймається рішення на користь впровадження подібної схеми, настає черга другого етапу, на якому відбувається ретельне відпрацювання самої системи. При цьому критично важливо, щоб винагороджувалися не тільки і не стільки часті покупки, але і створення емоційного зв'язку з компанією.

Таку схему використовує, зокрема, австрійська компанія Swarovski, найбільший в світі виробник кришталю. У 1987 році компанія заснувала клуб споживачів Swarovski Collectors Society, в який запросила вступити всіх колекціонерів кришталевих фігурок, що випускаються з 1976 року (перший «експонат», кришталева мишка, був створений спеціально до Олімпіади в Інсбруку). В даний час цей клуб налічує близько 450 тис. Членів в 25 країнах світу.

Членство в клубі платне і становить $ 45 в рік (записатися можна на один або три роки), що в деякій мірі служить фільтром. Учасники програми не отримують бали за гроші, витрачені на придбання продукції компанії, проте Swarovski веде облік покупок і в залежності від їх обсягу пропонує своїм постійним покупцям ексклюзивні кришталеві сувеніри, не продаються в роздрібній мережі, доступ до закритих зон на веб-сайті, безкоштовне відвідування «Кришталеві фестивалів» та інших подій, які спонсорує компанія, подарунки до дня народження і знаменних дат, безкоштовну підписку на корпоративний журнал і інші привілеї. При цьому компанія заявляє, що розглядає членів свого клубу навіть не як споживачів, а як цінителів прекрасного.

Втім, для того щоб пропонувати програми заохочення найбільш відданих споживачів, необов'язково бути продавцем дорогих ексклюзивних товарів. Французька мережа продовольчих супермаркетів, про яку згадують Райнхарц і Кумар, запропонувала своїм кращим покупцям ряд необтяжливих для неї, але вельми цінних нагород. Серед них - електронні листи з рецептами страв і повідомленнями про акції та знижки, а також запрошення на події, спонсоровані компанією. Зокрема, клієнти можуть поїхати на винні фестивалі, де їм надається можливість дегустувати і купувати високоякісні вина, що виготовляються в обмежених кількостях. Як показує практика, такий підхід робить позитивний вплив як на повторні покупки постійних клієнтів, так і на їх ставлення до бренду компанії.

І наздоженемо, і согреемся

Все вищесказане, безумовно, не означає, що звичайні програми стимулювання повторних продажів не можуть бути вдалими - тобто приводити до зростання обороту. Найчастіше рішення полягає в знаходженні правильного стимулу для споживачів.

Так, наприклад, американська мережа гіпермаркетів Target використовувала в своїй схемі відомий образ компанії, яка завжди надає підтримку тим населеним пунктам, в яких знаходяться їхні магазини. При запуску клубної кредитної картки в 1995 році компанія оголосила, що 1% від кожної покупки, сплаченої з її допомогою, буде направлятися на фінансування однієї з місцевих шкіл на вибір клієнта. Само по собі винагороду, запропоноване учасникам програми, було незначним, проте ідея про можливість перерахувати якісь кошти на благодійність сподобалася споживачам. До середині 2002 року картками Target володіли близько 11 млн. Чоловік, а школи отримали за неповних сім років близько $ 23 млн.

Винагорода - важливий елемент програми стимулювання повторних покупок. Клієнтові потрібно пропонувати щось досить вагоме для нього, щоб він став витрачати більше грошей в магазинах компанії та робити це частіше. Причому практика показує, що нагорода повинна бути реальною (тобто досяжною «середніми» покупцями, які не мають наміру витрачати в даній мережі суми в тисячі доларів в рік), а сама процедура участі в програмі не повинна бути обтяжливою (наприклад, вона не повинна включати в себе заповнення різних анкет, відсилання кудись вирізок, купонів, етикеток і т.д.). Правда, все це обмежується тим, що винагорода постійних клієнтів не повинно бути витратним для компанії, інакше втрачається сам сенс програми.

Для британсько-нідерландської компанії Shell рішенням подібної проблеми стало створення спільної програми Redemption of Options Value, в якій в даний час беруть участь понад 5 млн. Автолюбителів, заправляють бензином і дизпаливом на бензозаправних станціях компанії по всьому світу. Саму схему підтримують більше 30 фірм, серед яких є авіакомпанія British Airways, ряд рітейлерів, готелі Hilton і RAC, заклади громадського харчування, оператор мобільного зв'язку Virgin і навіть комунальні служби (British Gas). Завдяки цьому різноманітності клієнт, здійснюючи самі рутинні дії і роблячи повсякденні придбання товарів і послуг, може за порівняно короткий час накопичити значну суму балів і отримати досить цінні призи.

Нарешті, не варто скидати з рахунків і те, що навіть найпримітивніша програма заохочення повторних продажів може стати для компанії найважливішим джерелом маркетингової інформації про клієнтів. Клубні картки, керуючі для отримання знижок, розповідають, що, коли, як часто і в яких поєднаннях набувають їх власники, а аналіз цієї інформації може дати дуже цінні відомості про привабливість тих чи інших товарів, реакції покупців на зміни цін, розбивці клієнтів на сегменти та багато іншого.

Так, та ж Shell широко використовує програму лояльності в інформаційно-аналітичних цілях в інтересах своєї маркетингової служби та партнерів. Завдяки поширенню серед учасників програми смарт-карток Shell Oil Card, якими можна розплачуватися за покупки в закладах всіх фірм, що беруть участь в схемі, маркетологи отримують цінні відомості про споживчі переваги клієнтів і можуть висилати їм індивідуалізовані пропозиції методом прямої розсилки.

Використання програми підтримки продажів саме в цих цілях вимагає виконання двох попередніх умов. По-перше, компанія повинна володіти могутньою аналітичною службою, оснащеною ефективним програмним забезпеченням, здатним працювати з гігантськими базами даних і проводити аналіз за багатьма параметрами. По-друге, для отримання об'єктивної картини програма повинна бути по-справжньому масовою, на її членів має припадати 50-60% продажів. Домогтися цього можна, максимально спростивши участь. Крім того, солідним підмогою може стати миттєва виплата винагороди, навіть якщо воно буде дуже скромним (скажімо, шоколадка або невеликий сувенір, який вручається клієнту прямо біля каси при накопиченні певної суми призових балів).

І все ж якою б продуманою і ефективною не була програма підтримки продажів або лояльності, слід завжди пам'ятати, що тісна і міцний зв'язок з клієнтами виникає не завдяки винагород і знижок. Такі відносини створюють люди, що працюють в компанії, - ті, хто безпосередньо спілкуються з споживачами. Як говорить Фредерік Райххельд, партнер і почесний директор компанії Bain & Company, «лояльність в першу чергу залежить від того, як ставляться до клієнтів співробітники, що займаються сервісом, продажами, виставленням рахунків, навіть касири або охоронці на автостоянках. Саме їхня поведінка створює або руйнує лояльність в більшості напрямків бізнесу » 6 .

1 The Price of Loyalty, www.marketingpower.com .

2 The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, липень 2002 року.

3 The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, липень 2002 року.

4 The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, липень 2002 року.

5 Jill Griffin, Customer Loyalty, 2000 рік.

6 Butterflies and Barnacles: Re-writing the Rules of Loyalty? CRMGuru, вересень 2002 року.