«Фінансовий директор повинен приносити реальну користь бізнесу»

«КС» починає новий цикл матеріалів тематичної рубрики « Управління фінансами компанії ». Це серія інтерв'ю з фінансовими директорами сибірських підприємств із всіляких сфер бізнесу. Разом з «КС» з героями рубрики розмовляє експерт в області постановки систем управління корпоративними фінансами, співвласник і керівник сибірського офісу компанії «ІНТАЛЄВ» МАРИНА ГУЛЯЄВА.

Які завдання ставлять перед фінансовими директорами керівництво і як оцінює ефективність їх діяльності? Як самі фахівці з фінансів бачать свою роль в компанії, які компетенції і якості вважають важливими у своїй роботі? Як на практиці вирішуються питання автоматизації управління фінансами? Навіщо компанії звертаються за аудитом, і чи варто це робити разом з «великою четвіркою»? На ці та інші питання і будуть відповідати герої нової рубрики.

Цикл публікацій ми відкриваємо інтерв'ю з фінансовим директором місцевого телекомунікаційного оператора «Сибірські Мережі» Олександр Ільїн. На зустрічі з Мариною Гуляєва і головним редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКІШВІЛІ він розповів про те, як відбивається на фінансовій діяльності компанії участь в акціонерному капіталі міжнародного фонду CapMan Russia, чому оператор відмовився від схеми боргового фінансування і наскільки успішно будується робота провайдера з банками.

«Сибірські Мережі» - один з найбільших регіональних телекомунікаційних провайдерів. Заснований в 2004 році Олегом Кусь і Павлом Козловим. Згідно з даними iks-Consulting, за підсумками 2013 року «Сибірські Мережі» займають 3-е місце за показником абонентської бази в сегменті B2C (15%), а також 4-е місце в сегменті B2B (10,6%). На сьогодні ці показники, за даними компанії, зросли і становлять в сегменті B2C 18%, в сегменті B2B 15%. Оператор розвивався в Сибіру як шляхом органічного зростання, так і за допомогою угод M & A, зокрема, придбавши кемеровського провайдера «Російський Ведмідь» і барнаульского Altline. У 2011 році акціонером «Сибірських Мереж» став інвестиційний фонд Capman Russia, який придбав 20% акцій оператора. На сьогоднішній день компанія є в 22 містах Західного Сибіру, ​​клієнтська база «Сибірських Мереж» налічує понад 150 тис. Абонентів.

Сфера діяльності та оцінка ефективності

- Пане Олександре, давайте почнемо з того, чим саме ви займаєтеся в компанії. Окресліть, будь ласка, коло ваших завдань як фінансового директора «Сибірських Мереж».

- Це бухгалтерський облік і звітність перед фіскальними органами, фінансовий облік по МСФО (в першу чергу для акціонерів, в другу - для інших зовнішніх користувачів, яких на поточний момент небагато), податкове планування та податковий бюджет, ліквідність (як управління поточними платежами, так і взаємодія з кредитними інститутами) і планово-економічна робота. Остання включає в себе бюджетування, фінансове планування (бюджет, контроль виконання намічених планів, управлінська звітність). Крім цього, специфіка нашої компанії полягає в тому, що фіндиректор курирує юридичну роботу, закупівлі і логістику. Також в сфері моїх обов'язків - відносини з інвесторами в частині підготовки матеріалів, ведення протоколів ради директорів, отримання схвалень і оформлення резолюцій ради директорів і зборів акціонерів з питань, що належать до їх компетенції.

- Трохи незвичайна структура фінансової служби. Чому в неї входить відділ закупівель?

- Це сталося порівняно недавно, з початку поточного року, і обумовлено специфікою нашої діяльності. Справа в тому, що виробництво послуг не рівноцінно виробництва товарів: в ньому немає складної рецептури, досить обмежений перелік номенклатури закуповуваних матеріалів і устаткування. Така діяльність не відноситься до операційної і сама по собі по більшій мірі пов'язана з інвестуванням, ніж з виробництвом. До останнього часу логістика була в підпорядкуванні у генерального директора нашої компанії. В ході оптимізації системи управління було скасовано пряме підпорядкування яких би то ні було підрозділів гендиректору. Виходячи з того, що в нашій компанії є технічна, комерційна дирекція і управління персоналом, цілком резонно, що логістика все-таки ближче саме до відділу фінансів. Тому за логікою речей вибір припав саме на фінансового директора, і в цьому питанні я, чесно кажучи, не бачу вад. При цьому варто врахувати, що виручка у нас в основному формується за рахунок фізичних осіб, внаслідок чого вона досить дрібно дробиться і в значній мірі диверсифікована. Тому найбільші розрахунки у нас проводяться не в області реалізації, а саме в сфері закупівель.

- Одна з традиційних тем, яку обговорюють фінансові директори: чи повинна бухгалтерська служба підкорятися фіндіру або їй краще бути автономною. Адже на відміну від західних компаній в Росії нерідко і головний бухгалтер, і фінансовий директор безпосередньо підпорядковуються директору організації. У вас завжди було так, що головний бухгалтер підпорядковується фінансовому директору?

- Так завжди. Дійсно, існують певні аргументи на користь поділу, але я жодного разу не працював і близько не знайомий з компаніями, де головний бухгалтер не підкорявся б фінансовому директору.

- Розкажіть, за якими критеріями оцінюють ефективність вашої діяльності? Які основні показники перед вами ставлять власники, генеральний директор?

- В першу чергу це EBITDA, виручка, а також інші фінансові показники економічної ефективності.

- А яка ситуація з оцінкою ефективності інвестиційних проектів?

- Природно, такі показники розраховуються в звітності і присутні в бізнес-планах. Але при цьому щомісяця або щокварталу ніхто не запитує такі показники, як прибутковість на активи або на капітал. Тому на поточний момент відповідних формальних показників у нас немає.

- Виходить, у більшою мірою ви відповідаєте за показники економічної ефективності компанії - прибуток і рентабельність?

- Так, по суті виручка, EBITDA. Також є значна мотивація на маржу. Власники орієнтуються в тому числі на такий показник, як капіталізація, можливо, якраз в силу специфіки ринку. Особливо якщо врахувати, що в складі наших акціонерів є інституційний інвестор, міжнародний фонд CapMan Russia. Виходячи з цього і формуються кінцеві показники.

- Але ж на досягнення цих показників впливають і інші топ-менеджери, наприклад, комерційний, технічний директора. Чи не ви самі продаєте послуги або формуєте витрати. Як ви взаємодієте з ними, щоб досягти поставлених показників?

- Якщо розглядати економічний цикл, то процедура підготовки та узгодження бюджету - безумовно, той інструмент, за допомогою якого з боку фінансової служби відбувається управління економічною ефективністю. Зрозуміло, що якщо контроль за виконанням бюджету проходить в встановлених рамках, то ніяке додаткове увагу до цієї діяльності не залучається. А взагалі з точки зору управління ми ведемо квартальні бюджети, річний бюджет і п'ятирічний бізнес-план, в процесі підготовки якого беруть участь всі підрозділи компанії. І безпосередньо мій внесок з управління ефективністю на цьому етапі полягає в економічній експертизі планів. Плюс до цього великі проекти, які можуть входити до бюджету або розглядатися в ньому додатково, проходять експертизу з боку планово-економічного відділу і отримують розгляд і схвалення вже на рівні топ-менеджменту. У нас є також проектний комітет, в який я теж входжу.

Звітність компанії і зовнішній аудит

- Звітність у вас носить щоквартальний або щомісячний характер?

- Так, щомісячна звітність у нас теж складається. Цифри достовірно можна подивитися в бюджеті руху грошових коштів, а по іншим документам вона носить оціночний характер. На квартальній основі певні процеси виходить не дуже коректно оцінювати з урахуванням того, що десь відбуваються додаткові нарахування, десь спостерігаються затримки з подачею документів. Звіт про прибутки і збитки ми також складаємо помісячно.

Справа в тому, що певні результати нам потрібні всередині компанії, на рівні топ-менеджменту, або для презентацій співробітникам. Безпосередньо рада директорів проводиться один раз в 3-4 місяці.

Проблем з узагальненням інформації у нас немає. Система звітності дозволяє в будь-який момент часу отримати необхідний «зріз».

- Я знаю, що багатьох фінансових директорів хвилює тема відповідальності за виконання бюджетів: підрозділи компанії не виконали свої плани, а відповідає фінансова служба. У вашій компанії керівники центрів фінансової звітності мають мотивацію на виконання бюджетів своїх підрозділів?

- У нас здійснюється досить серйозний поточний контроль за виконанням бюджетів, перевитрата в нашій компанії взагалі досить велика рідкість. Ми досить консервативно плануємо платежі, і якщо якась категорія витрат зараз недостатньо обґрунтована, але вимагає включення в бюджет, то ми не будемо це робити, винесемо її за межі. Уже за результатами місяця необхідно пояснювати перевитрата.

- Тобто можна сказати, що у вас високий рівень фінансової дисципліни?

- Може бути, це самообман, але я вважаю, що він досить високий. Особисто мені на розгляд потрапляють тільки великі незаплановані платежі, все інше знаходиться в рамках затверджених лімітів. Природно, існує організаційна структура, яка здійснює контроль на предмет наявності помилок, ризиків проведення платежів, включаючи відповідність бюджетів, договорами. Якщо платіж здійснюється в рамках звичайної господарської діяльності і бюджету, то я в ньому ніяк не беру. Основна контрольна функція покладена на казначейство.

- Пане Олександре, вдаєтеся ви до послуг зовнішнього аудиту, враховуючи, що одним з ваших інвесторів є міжнародний фонд?

- Ми готуємо звітність по МСФО, і вона не буде мати належним статусом під час відсутності аудиту. Цей той вид звітності, в якій, на мій погляд, аудит працює як інститут. Я не пригадаю навіть, коли в останній раз ми здійснювали російський аудит. В цілому все залежить від того, хто є споживачем аудиторського висновку. Якби ми були публічною компанією, нам би однозначно потрібен був би аудит від «великої четвірки». Однак «Сибірські Мережі» - приватна компанія, основними споживачами звітності є акціонери і інвестори. У нас пред'являються певні вимоги до аудиту, озвучені акціонерами, і в їх рамках ми здійснюємо вибір аудитора, погоджуючи кандидатуру з акціонерами. Причому це не обов'язково повинен бути міжнародний гравець ринку - є російські організації, а є компанії, які є частиною міжнародних груп, наприклад Baker Tilly, основний методологічний офіс якої знаходиться в Лондоні. Це обходиться значно дешевше, ніж у «великої четвірки». Якість звітності важливо, але ім'я аудитора коштує дорого, зараз у нас немає потреби платити за красиву підпис на аудиторському висновку. У минулому році ми скористалися послугами Moore Stephens.

При цьому не можна сказати, що у нас акціонери занурені в МСФЗ. Швидше можна говорити про те, що вони взагалі не працюють зі звітністю по РСБУ. Ті показники, які ми формуємо для них, використовуються для підготовки річної звітності за МСФЗ.

- Це велика рідкість! В основному компанії готують звітність за МСФЗ для сторонніх користувачів або зарубіжних інвесторів. І при цьому ви готуєте звітність самі, не вдаючись до послуг сторонніх компаній - стало бути, ваші фахівці мають необхідну підготовку по МСФО. Розкажіть, як ви їх навчали?

- У нас донедавна питаннями трансформації і супроводу всього аудиту звітності МСФО займався планово-економічний відділ (він же на поточний момент готує регулярну оперативну звітність). У 2013 році ми створили окрему групу, посилили цей напрямок в області дотримання термінів роботи та забезпечення належної якості. На даний момент у нас є окремий проект і конкретна людина з високим рівнем кваліфікації, з досвідом роботи в «великій четвірці». Ми керуємося тим, що нам потрібна якісна звітність, наші акціонери і топ-менеджери вимогливі до неї, але при цьому ми не готові платити за аудит втридорога. Безумовно, процедура повинна бути суворою з точки зору дотримання стандартів, але зовнішня оцінка нам зараз особливо не потрібна.

- Таким чином, в компанії буде створено окремий підрозділ, який займеться підготовкою цієї звітності?

- Це певного роду експеримент, і я б не хотів позиціонувати його як остаточне продумане рішення. Ми дійсно виносимо цю функцію окремо, оскільки висуваємо високі вимоги до її якості. По суті це не підрозділ, а окремий проект зі своїм менеджером, який підпорядковується безпосередньо мені. Залучений окремий дуже сильний експерт, але у нього немає персоналу в постійному підпорядкуванні. Питання в тому, чи зможе проект перетворитися в окремий підрозділ або ж ми знайдемо іншу організаційну структуру, щоб максимально ефективно виконувати цю функцію.

Автоматизація системи управління фінансами

- Наскільки у вас автоматизована діяльність фінансового департаменту?

- Ми використовуємо «1С 8.2» для бухгалтерії, зарплати і управління персоналом, але останні дві представляють собою окрему підсистему. Що стосується фінансового обліку, у нас як у оператора зв'язку є окремий специфічний блок - система для виставлення рахунків, так званий білінг. Тобто це облік реалізації, виставлення рахунків абонентам, особисті кабінети, виписки по рахунках, повідомлення про баланс, контроль за оплатою, блокування. У білінгу велике навантаження, і пред'являються високі вимоги до продуктивності. Це облікова система, яка дуже тісно інтегрована в виробничу діяльність, консолідує в собі дуже багато інформації, керує комутацією, регулює швидкість, але одночасно це система, яка працює із зовнішніми шлюзами.

Також у нас є багато систем, пов'язаних з виробничим обліком. Це моніторинг мереж, обладнання, інвентарний облік.

Якщо говорити про фінансовому обліку, це «1С», аналітичний облік виручки білінг.

- А де ведеться бюджетування?

- У MS Excel.

- Чи є в планах проект по автоматизації або вас влаштовує існуючий стан речей?

- В принципі, ми не ідеалізуємо автоматизацію фінансового управління, тому що той рівень вимог і розуміння, який зараз є, дозволяє нам реалізовувати завдання за допомогою MS Excel.

- Звітність по МСФО ви теж робите в Excel?

- Звітність по МСФО точно в MS Excel, трансформація і всі основні форми - теж. Якщо говорити в цілому, то, на мій погляд, найчастіше користувачі схильні переоцінювати можливості автоматизації. Сама по собі автоматизація - результат дуже значної роботи. Якщо ти дійсно добре уявляєш собі потрібну систему, то здатний знайти підрядника і автоматизувати її так, як тобі треба. Якщо ти намагаєшся користуватися коробковими рішеннями, то тобі необхідно все переробляти, і ось тоді вже незрозуміло, звідки береться та чи інша технологія - ти автоматізіруешь свій виробничий процес або перебудовуєш поточний бізнес під куплений продукт? Це досить заїжджена тема, і все це розуміють, але, тим не менше, все так роблять.

Банки та інвестори

- Як вибудовуються ваші взаємини з банками? І наскільки активно з урахуванням того, що в ваших акціонерів міжнародний інвестиційний фонд, і плани по довгостроковому розвитку фінансуються в тому числі за рахунок цього джерела?

- Фонд і банки один одному не заважають. Участь фонду в акціонерному капіталі та банківське фінансування - трохи різні інструменти. З точки зору термінів і горизонту залучення грошових коштів, занурення в бізнес, вони один одного не замінюють. Ми працюємо з банками і не спостерігаємо ніякого конфлікту інтересів. Існують певні потреби, які ми задовольняємо завдяки їм: касові розриви, інвестиційні проекти з відносно обмеженим дією (зараз ми орієнтовані на проекти з малими термінами окупності). Ми постійно перебуваємо в рівноправному діалозі з банками, а також в процесі обговорення, переговорів та пошуку нових партнерів. Зараз ми в основному працюємо з МТС-банком, але у нас стоїть завдання по диверсифікації портфеля, щоб впевнено себе почувати і бути фінансово мобільними.

- Тобто банки ви використовуєте все-таки для «коротких» грошей?

- Тут питання Полягає ще в тому, де Проводити кордон между «короткими» и «довгими» грошима? Орієнтиром можуть служити 3-4 роки - фінансування будь-яких проектів розвитку. Безпосередньо банки орієнтовані на 2-3-річні позики. Це залежить від фінансового плану - кредити менше року взагалі ніяк не взяти.

- Наскільки нам відомо, кілька років тому в «Сибірських Мережах» розглядався такий варіант залучення коштів, як боргове фінансування . У Сибіру за останній час збільшилася кількість компаній різних галузей економіки, які експериментують з цим інструментом, і є фінансові організації, які його посилено просувають. Однак ваша компанія вже на останній стадії все ж відмовилася від використання цього інструменту. Яка ваша оцінка потенціалу та можливостей боргового фінансування і програм сек'юритизації?

- У бізнесі корисні найрізноманітніші інструменти, але може бути, не з 100% -ною ефективністю. Тому в професійному плані досить корисно вивчати різні інструменти. В даному випадку ми з великим сумнівом ставилися до боргового фінансування і не проявляли до нього особливого інтересу. Ні за обсягом, ні за структурою проекту він взагалі ніяк не зацікавив наших акціонерів, але обставини складалися так, що ми вирішили поекспериментувати. Спробували ми протягом півроку, але результату не було. Ми перенесли це спокійно, не засмутилися, і ніяких потрясінь нам це не принесло, але передумов повертатися до цього інструменту я не бачу. Це був експеримент, який двічі був замалий: з одного боку, він не знайшов підтримки, а з іншого - ще й не «вистрілив».

Якості фінансового директора

- Пане Олександре, розкажіть трохи про ваш професійний досвід. Як давно ви в професії?

- У мене профільну освіту - я закінчив ЕФ НГУ, відділення «економіка», напрям «фінанси і кредит», і весь свій професійний досвід я будував саме навколо цієї сфери. На поточній посаді я працюю на протязі останніх шести років, до цього тривалий час займав позицію заступника фінансового директора.

- Як ви вважаєте, які якості потрібно в першу чергу розвивати в собі фіндиректору, щоб підвищувати свій рівень, свою вартість на ринку праці?

- З мого досвіду, головному бухгалтеру, щоб стати фіндиректором, часто не вистачає саме підготовки в області економіки. А відбувається це тому, що він традиційно в рамках своєї посади не займається саме питаннями економічної ефективності. Плюс до цього від фіндиректора потрібні трохи ширші адміністративні навички, досвід взаємодії з людьми, розуміння суміжних областей. Самореалізація - це, звичайно, прекрасно, але акціонерам це якість потрібно остільки оскільки, їм бажано, щоб ти вже був «реалізований», і замість наукових досліджень або вирішення якихось абстрактних завдань приносив реальну користь бізнесу. І вже за результатами цієї роботи формується певний рівень довіри і лояльності. Адже область фінансів - дуже делікатна сфера, де дуже багато всього побудовано на довірі. Тому, звичайно, з точки зору успіху його наявність дуже важливо.

- Плюс широкий рівень знань в області фінансів і економіки.

- Знання повинні відповідати завданням. А хто їх ставить фіндіру? Генеральний директор, власники і акціонери. Причому це не абсолютні знання, а потреби окремо взятої компанії. Є завдання, для виконання яких ти відчуваєш, що тобі чогось не вистачає, ось тоді треба вчитися, ретельно підходячи до вибору курсів. При цьому мотивація типу «якщо я ще це буду знати, то буду коштувати на 20% дорожче», на мій погляд, сумнівна. Вважаю, що професійний досвід набагато цінніше, ніж дипломи про додаткову освіту.

- Виходить, що найбільш цінне і важливе - це той результат, який фінансовий директор приносить організації на кожній сходинці своєї роботи в ній?

- Так, це головне. Звичайно, у тебе можуть бути кар'єрні міркування, але ти повинен приносити користь компанії. Реалізація ж полягає не в тому, що в тебе є якийсь диплом або подяку. Головне, щоб у тебе були результати, якими ти сам і твій керівник можете пишатися. Це і є запорукою кар'єрного просування, причому неважливо, на якому місці ти знаходишся: фіндір, головбух або керівник будь-якого відділу.

- До своїх співробітників ви такі ж вимоги висуваєте?

- У цьому питанні довіру взагалі може бути найголовнішим критерієм. Закриваючи деякі позиції, я замислююся тільки про тих людей, яких знаю особисто. А якщо говорити про молодих фахівцях, а не про адміністраторів, то, напевно, хочеться бачити в більшій мірі потенціал, ніж досвід. Однак в загальному випадку при оцінці кандидата досвід роботи важливіше освіти.

Марина Гуляєва,
генеральний директор Сибірського офісу «ІНТАЛЄВ»:

- Фінансовий директор - це права рука генерального директора, саме від його роботи залежить дуже багато чого в бізнесі. При цьому в різних компаніях у фіндиректорів можуть бути різні зони відповідальності і різні інструменти, за допомогою яких вирішуються завдання, поставлені перед ними керівниками бізнесу. Дізнатися про специфіку такої роботи з перших рук особливо цікаво. Сподіваюся, ця рубрика, її герої і наші інтерв'ю будуть корисні і досвідченим фінансовим директорам, і початківцям кар'єру цілеспрямованим фахівцям.