до змісту
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність в грошах, обладнанні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти пої плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.
ПЛАНУВАННЯ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ по суті являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (рис. 63):
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
ЕТАПИ ПЛАНУВАННЯ. Планування трудових ресурсів в чинній організації логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити, скільки людина зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці одній рекламній комерційної передачі може бути задіяно понад сто осіб. Навіть в такій простій справі, як обробка багажу на авіалінії, зазвичай задіяно багато різних працівників.
Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «Ай Ті енд Ті», «Ар Сі Ей», «Ай Бі Ем», «Рокуелл Інтернейшнл», а також Збройні Сили США, розробили систему ІНВЕНТАРИЗАЦІЇ ТРУДОВИХ НАВИЧОК або спеціальностей, яка передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, що володіють ними.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. так,
Мал. 63. Планування трудових ресурсів.
наприклад, коли компанія «Ай Бі Ем» прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку, керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання та перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в області мікро-ЕОМ , а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих з побутовою електронікою. Точно також, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішує організувати в перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових продавців для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих організаційні зміни, наприклад, при створенні нового заводу, впровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силі є складною і вельми важливе завдання. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньому робочу силу. На допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цілий ряд моделей.
Зміни у зовнішньому середовищі, особливо економічної, можуть зробити сильний вплив на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр., Наприклад, призвела до зниження чисельності робочої сили в різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей в країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче. За деякими оцінками на кінець 1986 р 75% компаній, що входять в список п'ятисот найбільших, що публікується журналом «Форчун», скоротили чисельність своїх працівників на 1000 - 20 000 осіб кожна. Тисячі службовців компаній, зайнятих в області високих технологій в «Силікон Веллі» в Каліфорнії, теж були звільнені.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік і заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.
ЮРИДИЧНІ АСПЕКТИ. Як ми вже відзначали раніше, юридичні обмеження є тією змінною, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування. В особливій мірі це відноситься до планування людських ресурсів. Закон про професійну безпеки та охорони здоров'я в промисловості, наприклад, встановлює стандарти з техніки безпеки для багатьох галузей промисловості. Розділ VII Закону про громадянські права від 1964 забороняє дискримінацію з міркувань раси, кольору шкіри, статі, релігії або національного походження. Міркування з приводу сексуальних відхилень, що перешкоджають його найму або просуванню по службі, теж є порушенням розділу VII цього Закону. Закон 1979 року про захист вагітності, поправка до розділу VII забороняє звільняти жінок лише з тієї причини, що вони вагітні. Він же захищає їх інтереси під час відпустки у зв'язку з вагітністю. Закон 1967 року про літніх забороняє дискримінацію з міркувань віку. Прийнята в 1978 р поправка до цього закону збільшує захищається вік до 70 років для більшості робітників і не встановлює верхньої межі за віком для державних службовців. Існує незліченна кількість інших федеральних норм, крім того, кожен штат має власні норми, що регулюють дії керівництва в багатьох ситуаціях.
Організації, які мають контракти з федеральним урядом вартістю понад 10 тис. Дол., Повинні розробляти і проводити програми «позитивних дій». Мета цих програм полягає в підвищенні рівня зайнятості жінок і представників національних меншин в своїх організаціях. Закон 1973 про реабілітацію інвалідів та закон 1974 року про надання допомоги в працевлаштуванні ветеранам війни у В'єтнамі також передбачають реалізацію відповідних програм. Ці закони вимагають позитивних дієвих заходів при наймі та просуванні по службі ветеранів В'єтнаму і всіх непрацездатних інвалідів.
Договори, укладені з профспілками, теж часто накладають юридичні обмеження на програми по трудовим ресурсам, оскільки в них обумовлюються питання про просування по службі, рід роботи для деяких категорій зайнятих, розмір заробітної плати, порядок вирішення конфліктів і т.д. І хоча питання взаємин з профспілками не належать до предмета даної книги, проте слід зазначити, що керівники, керуючі діяльністю робітників - членів профспілки, повинні знати всі сторони системи трудових відносин в їх організації. Всі керівники та адміністратори повинні отримати відповідну підготовку в галузі юридичних обмежень, що накладаються договорами з профспілками.
АНАЛІЗ ЗМІСТУ РОБОТИ. Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті та громадські характеристики цих робіт. Ці знання отримують за допомогою АНАЛІЗУ ЗМІСТУ РОБОТИ, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійне підгрунтя для прийняття майбутніх рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінки діяльності та підвищення на посаді.
Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереженні за працівником і формальному визначенні та реєстрації всіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через спотворень, що вносяться сприйняттям опитуваного чиопитуваних. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється Посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого по рекламі і т.д.
тому | до змісту | вперед >