Процес формування кадрового резерву всередині компанії Стратегічний розвиток компанії і рух персоналу Людські ресурси

Все більше число керівників сучасних російських компаній приділяє сьогодні свою увагу пошуку найбільш ефективних способів підготовки всередині компанії фахівців, здатних при необхідності зайняти керівні посади різного рівня. Це, перш за все, пов'язано з тим, що з кожним роком все важче стає залучати керівні кадри з «поза». На ринку праці по даній категорії персоналу все частіше виникає ситуація, коли кількість пропозицій перевищує попит або рівень підготовки керівників, зацікавлених в пошуку роботи не відповідає вимогам до керівної посади в конкретній компанії.

Так, боротьба за таланти серед компаній, що розвиваються йде досить серйозна, здавати свої позиції ніхто не має наміру, а фахівці з Head hunting в HR - службі великих компаній вже давно не рідкість. А чи є необхідність включатися в таку боротьбу, якщо компанія має всі можливості для самостійної підготовки майбутніх керівників. Відповідь напрошується сам собою, і в цьому випадку ми говоримо про формування всередині компанії кадрового резерву , Здатного заповнити потребу компанії в керівниках різного рівня при виникненні відповідних вакантних позицій.

Необхідність формування кадрового резерву може бути пов'язана не тільки з поточним рухом персоналу, а й зі стратегією розвитку компанії, так як, плануючи розвиток бізнесу, керівники компанії обов'язково визначають, які ресурси будуть потрібні для виконання стратегічних завдань. І в даному випадку людські ресурси, а саме фахівці і керівники, готові та здатні до виконання важливих для компанії завдань відіграють вирішальну роль.

Що ж таке кадровий резерв і як це може виглядати, якщо необхідний процес формування кадрового резерву в рамках конкретної компанії?

Кадровий резерв (резерв для заміщення керівних посад) - це група працівників компанії, які досягли позитивних результатів у своїй професійній діяльності і відібраних в особливу команду за результатами оцінки знань, навичок, ділових і особистісних якостей. Потім ця група проходить необхідну підготовку для подальшого висунення її на керівні посади компанії в разі появи такої необхідності.

Для керівників компанії питання формування кадрового резерву для заміщення керівних посад, як правило, стає актуальним в наступних ситуаціях:

1. Компанія успішно розвивається, відкриває нові напрямки діяльності і виникає потреба в компетентних керівників, готових і здатних очолити ці напрямки.
2. Компанія зазнає труднощів у процесі залучення керівників з «поза» оскільки її діяльність має складну специфіку і вимагає від кандидатів на керівні посади вже на вході певний рівень кваліфікації і наявність спеціальних знань.
3. Компанія зацікавлена ​​в утриманні молодих зростаючих фахівців з лідерським потенціалом, які демонструють високі результати в роботі, зацікавлених у професійному розвитку і готових внести свій вклад в розвиток компанії.
4. Компанія прагне до створення сильної команди керівників, які добре знають внутрішні технології роботи, специфіку бізнесу, здатних в стислі терміни адаптуватися до змін і забезпечувати ефективне вирішення поставлених перед ними завдань.

Сам процес формування кадрового резерву на керівні посади компанії вимагає особливої ​​уваги з боку її керівництва, фахівців HR - служби, лінійних керівників і являє собою кілька послідовно виконуваних етапів роботи (див. Нижче схему процесу формування кадрового резерву):

1. Визначення цілей і завдань формування в компанії кадрового резерву.

Це один з ключових етапів у процесі формування кадрового резерву, коли керівники компанії повинні відповісти на два питання, що визначають всю подальшу діяльність:

«Навіщо компанії потрібен кадровий резерв?», «Яким чином провести ефективний відбір і подальшу підготовку кадрового резерву компанії?».

Відповідаючи на ці питання, важливо розуміти, що кадровий резерв компанії не створюється за принципом: «Щоб було, а раптом знадобиться ...». Це реальний інструмент в руках керівника компанії, що дозволяє вибудовувати ефективну систему управління персоналом, знижувати витрати на залучення і адаптацію нових співробітників на керівні посади, впливати на мотивацію постійних співробітників і забезпечувати успішний розвиток компанії в цілому. Тому ключові цілі та завдання формування і підготовки кадрового резерву повинні бути не тільки чітко визначені на рівні керівництва, а й доведені надалі до відома всіх співробітників компанії.

На даному етапі, також важливо визначити основні правила і принципи формування кадрового резерву:

• порядок відбору кандидатів до кадрового резерву;
• принципи формування груп кадрового резерву;
• склад і повноваження комісії по роботі з кадровим резервом;
• правила і порядок прийняття рішення про зарахування до кадрового резерву;
• формування програми професійної підготовки кадрового резерву;
• порядок виведення (виключення) з кадрового резерву;
• порядок призначення на керівну посаду кандидата зі складу кадрового резерву.

Зазначені правила і принципи детально прописуються в «Положенні про формування кадрового резерву» - внутрішньому документі компанії, який регламентує всю роботу з кадровим резервом на кожному її етапі.

2. Визначення чисельності і посадовий структури кадрового резерву.

Безумовно, штат керівників навіть найбільшої компанії має свої рамки, а прагнення компанії до розвитку має свої межі, тому, приступаючи до формування резерву на керівні посади компанії, важливо чітко визначитися з потребою в кадрах даної категорії на найближчу і віддалену перспективу з урахуванням наступних факторів :

• поява додаткових або нових керівних посад;
• відкриття вакантних позицій, пов'язаних з природним вибуттям персоналу з різних причин.

Кадровий резерв доцільно створювати для всіх керівних посад компанії і її підрозділів, але, перш за все, для ключових посад, число яких у великих компаніях знаходиться в діапазоні від 30 до 200 одиниць.

Таким чином, для керівництва компанії важливо визначити, які саме керівні посади є ключовими, тобто надають особливий вплив на ефективну діяльність компанії. При цьому на кожну посаду в резерві рекомендується мати не менше двох кандидатів, так як це дозволяє, по-перше, не буксувати в ситуації, при якій кандидат з резерву по будь-якої причини не може зайняти посаду, коли виникає необхідність, а, по друге, другий кандидат завжди буде стимулювати першого до більш активному розвитку і навпаки. Однак слід пам'ятати, що працювати з великим резервом досить складно, а низька ймовірність призначення на посаду може викликати демотивацію працівника, який перебуває у складі резерву.

3. Визначення кваліфікаційних вимог та розробка моделі компетенцій для керівних посад у складі кадрового резерву.

«Він хороший фахівець з маркетингу, я задоволений його роботою, а не призначити його керівником відділу?» Як відомо, не завжди таке рішення керівника компанії буде вірним, оскільки крім професійних знань в області маркетингу, якими володіє хороший фахівець, керівник відділу маркетингу повинен володіти набором управлінських компетенцій, що дозволяють ефективно організовувати роботу підрозділу і успішно виконувати інші функції керівника. Якщо наявність і рівень розвитку у фахівця управлінських компетенцій перед призначенням на керівну посада не оцінюється відповідним чином, то ймовірність того, що хороший фахівець не впорається з функціями керівника буде вельми велика. Саме тому, при формуванні кадрового резерву на керівні посади компанії необхідно точно визначити критерії для подальшої оцінки кандидатів на дані посади, а саме:

• Кваліфікаційні вимоги до посади, на яку зараховуються в резерв кандидати - допустимий рівень освіти, необхідний досвід роботи, наявність спеціальних знань і умінь.
• Набір необхідних компетенцій, а саме модель компетенцій керівної посади або єдина модель компетенцій для керівних посад компанії. Якщо в компанії моделювання компетенцій раніше не проводилося, то на даному етапі цю роботу рекомендується провести, так як саме модель компетенцій, розроблена для конкретної посади, або єдина модель компетенцій для керівних посад компанії дозволить оцінити кандидатів по одним і тим же критеріям, визначити їх сильні боку і зони розвитку, а також виготовити індивідуальні плани розвитку з урахуванням наявного рівня розвитку кожної компетенції. Модель компетенцій може розроблятися в компанії, як своїми силами, так і з залученням зовнішніх консультантів - представників консалтингової компанії, але головне - вона повинна бути заснована на специфіці роботи на керівній посаді, містити не більше 8-ми ключових компетенцій, визначати чіткі поведінкові індикатори кожної компетенції за рівнями відповідної шкали розвитку.

4. Проведення процедури відбору кандидатів до кадрового резерву.

Існує кілька підходів до процедури відбору кандидатів до кадрового резерву, заснованих на первинній оцінці персоналу. Так, в деяких компаніях відбір кандидатів до кадрового резерву відбувається за результатами щорічної атестації персоналу, при цьому нерідко виникають ситуації, коли співробітник і сам не знає, що він вже знаходиться в складі кадрового резерву компанії. Інші компанії розробляють і проводять спеціалізовану процедуру оцінки персоналу з метою формування кадрового резерву компанії. Однак, одним з найбільш ефективних методів оцінки персоналу , Що дозволяє виявляти потенційних кандидатів до кадрового резерву, є сьогодні метод Ассессмент-центру. Існуючий досвід проведення Ассессмент - центрів та відгуки керівників HR - служб компаній показують, що валідність результатів Ассессмент - центру досягає 70%, а в деяких випадках і 90%, завдяки наступним його особливостям:

1. Застосування комплексу оціночних технологій - це «об'ємна оцінка», яка проводиться за чітко розробленим сценарієм з використанням набору різних методів оцінки, що мають кожен свої переваги: ​​тестування, індивідуальні та групові вправи, що імітують реальні робочі ситуації, рольові ігри та інтерв'ю за компетенціями.
2. Ключовими критеріями даної оцінки є чітко визначені компетенції та необхідний (допустимий) рівень їх розвитку у співробітника відповідно до заздалегідь розробленої шкалою і індикаторами поведінки. Основою для розробки критеріїв оцінки в даному випадку є модель компетенцій конкретної посадової позиції або єдина модель корпоративних і управлінських компетенцій компанії.
3. В ході Ассессмент - центру оцінюється реально бачимо поведінка співробітника, а не тільки рівень його теоретичної підготовки або припущення щодо того, як він вчинив би в тій або іншій робочій ситуації.
4. Тривалість даної процедури оцінки становить в середньому 2 дні, а не 1-2 години як при звичайному атестаційному співбесіді.
5. В оцінці задіяні кілька кваліфікованих спостерігачів, тобто створюється група експертів. Зазвичай для організації та проведення Ассессмент - центру запрошуються зовнішні консультанти - представники консалтингової компанії, які входять до групи експертів-спостерігачів разом з представниками керівництва компанії, що мінімізує фактор суб'єктивізму оцінюють. В результаті оцінки дана група експертів складає висновок по кожному співробітнику шляхом спільного аналізу результатів виконання всіх оціночних завдань і виставлення узгоджених підсумкових оцінок.

За підсумками проведеного Ассессмент - центру кожному співробітнику дається детальна зворотний зв'язок про результати оцінки: його сильні сторони і зони розвитку, перспективи подальшого професійного зростання, необхідне навчання. На даному етапі у співробітника також з'ясовується його прагнення до подальшого професійного та кар'єрного росту в компанії.

Результати оцінки кожного співробітника стають основою для складання індивідуального плану його розвитку, який розробляється спільно з безпосереднім керівником співробітника і керівником HR - служби.

Співробітники, які одержали за результатами Ассессмент - центру кращі оцінки, включаються в групу кадрового резерву. Однак умови зарахування до кадрового резерву можуть передбачати можливість для співробітника увійти в резерв не тільки, отримавши найкращі оцінки, але також маючи середні показники. Це можливо якщо в складі резерву в залежності від потреб і можливостей компанії передбачається наявність декількох груп:

• Оперативний кадровий резерв (дублери) - це кандидати на заміщення керівних посад, рівень знань і професійної підготовки яких дозволяє їм приступити до роботи на керівній посаді в даний час або в найближчому майбутньому.
• Кадровий резерв (група розвитку) - це досвідчені фахівці, які працюють в компанії кілька років і зацікавлені в перспективі просування на вищі посади за умови придбання необхідних знань і навичок в галузі управління шляхом спеціалізованого навчання.
• Стратегічний кадровий резерв, хайп це (група «High - po» від англ. High - potential - високий потенціал) молоді співробітники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти керівні посади в компанії через 3-5 років за умови поетапної професійної підготовки. Для даної групи кадрового резерву, як правило, формується комплексна програма професійного розвитку тривалістю в кілька років, що включає в себе не тільки спеціалізовану програму навчання, але і переміщення по різних посадах, що сприяє поетапному кар'єрного росту.

5. Робота з кадровим резервом компанії.

Кадровий резерв набраний, персональний склад кадрового резерву затверджений, індивідуальні плани розвитку складені - а що ж далі?

А далі керівництву компанії необхідно формувати програму підготовки кадрового резерву, що включає як роботу за індивідуальними планами розвитку, так і навчання за спеціалізованою програмою професійного розвитку, яка об'єднує загальні для всіх кандидатів до кадрового резерву потреби в навчанні.

Спеціалізована програма професійного розвитку включають бізнес тренінги, семінари, стажування може бути розроблена для кожної групи кадрового резерву спільно з бізнес тренінгової компанією. Програма розробляється з урахуванням наявного рівня професійної підготовки кандидатів і може містити кілька послідовних модулів навчання, спрямованих на формування або розвиток знань і навичок, необхідних для успішної роботи на конкретній керівній посаді.

Комплексна програма підготовки кадрового резерву на керівну посаду також може включати такі форми підготовки кандидатів:

1. Спільна робота кандидата на керівну посаду і наставника;
2. Тимчасове виконання обов'язків відсутніх керівників на період їх відряджень або відпусток;
3. Стажування в керівній посаді;
4. Робота в проектах і виконання повноважень, делегованих безпосереднім керівником;
5. Участь в робочих групах і нарадах.

Виконання індивідуальних планів розвитку, результати навчання співробітників, які знаходяться в резерві, за спеціалізованою програмою професійного розвитку, а також їх задіяність в задачах і заходах, пов'язаних з керівною посадою необхідно систематично контролювати. Як правило, ця функція покладається на HR - службу і безпосереднього керівника співробітника, що знаходиться в резерві. У свою чергу комісія по роботі з кадровим резервом проводить періодичну оцінку діяльності кожного зарахованого в резерв співробітника не рідше одного разу на рік, після чого приймає одне з таких рішень:

• співробітник продолжает перебування в складі кадрового резерву
• співробітніку необхідна додаткова підготовка, знову навчання і бізнес тренінги, в зв'язку з чим вносяться коректування в індивідуальний план розвитку
• співробітник виключається з резерву у зв'язку з незадовільними результатами виконання індивідуального плану розвитку

Відбір кандидатів з резерву для призначення на вакантну керівну посаду проводиться шляхом оцінки рівня їх професійної підготовки, результатів роботи за індивідуальним планом розвитку, а також рівня розвитку ключових компетенцій і співвіднесення даних результатів з вимогами до вакантної керівної посади.

У процесі роботи з кадровим резервом необхідно враховувати те, що за час перебування в резерві працівники проходять серйозну підготовку і щоб не стати «кузнею кадрів» для інших компаній необхідно своєчасно проводити відповідні призначення на посаду найбільш підготовлених кандидатів з резерву. Співробітники, що знаходяться в складі кадрового резерву компанії, повинні відчувати свою затребуваність і реальну перспективу отримання бажаної посади. Для цього їх сьогоднішні можливості і потенціал повинні бути максимально задіяні компанією, а не «консервуватися» до настання потрібного моменту. В іншому випадку підготовлені і навчені співробітники будуть шукати застосування своїм новим знанням і здібностям за межами компанії.

І на завершення, хотілося б підкреслити, що система формування і підготовки кадрового резерву ефективно працює і є реальним інструментом управління тільки в тому випадку, якщо вона включена в єдину кадрову політику, будується на основі стратегії розвитку компанії і підтримується її керівництвом.

Схема процесу формування кадрового резерву