В даний час питання, пов'язані з реструктуризацією компанії, зміною організаційної структури та бізнес - процесів є актуальними для багатьох керівників російських підприємств. Для проведення цих змін компанії часто ініціюють проекти, метою яких є підвищення ефективності бізнесу. При цьому після того, як визначені необхідні зміни, ключовим питанням стає вибір підходу до управління змінами. У статті розглянуто загальні концепції управління змінами та застосування представлених підходів до компаній в залежності від типу організації. Також в статті викладені методи проведення змін і стандартні помилки, які допускають компанії.
В даний час питання, пов'язані з реструктуризацією компанії, зміною організаційної структури та бізнес - процесів є актуальними для багатьох керівників російських підприємств. Для проведення цих змін компанії часто ініціюють проекти, метою яких є підвищення ефективності бізнесу. При цьому після того, як визначені необхідні зміни, ключовим питанням стає вибір підходу до управління змінами. У статті розглянуто загальні концепції управління змінами та застосування представлених підходів до компаній в залежності від типу організації. Також в статті викладені методи проведення змін і стандартні помилки, які допускають компанії.
Концепції управління змінами
У 40-х рр. ХХ ст. Курт Левін, засновник напрямку управління змінами в управлінській науці, виділяв три етапи змін:
- розморожування;
- перехід;
- заморожування.
При подальшому розвитку напрямку автори наступних концепцій тільки поглиблюють і розкривають дані етапи, приводячи їх у відповідність до вимог і стандартів сучасності.
Концепція Левіна описує модель змін індивідуума, що працює в рамках теорії психологічного поля і, виходячи з передумови, що організація є живий організм.
Він вводить метод аналізу силового поля, при якому розглядають рушійні сили і сили опору. Зміни можливі при співвідношенні на користь рушійної сили (такий аналіз ефективний інструмент для діагностики компанії щодо змін).
Рис.1 Аналіз силових полів
Етап «Розморожування» складається з наступних фаз:
- Діагностика існуючої ситуації організації;
- Виділення рушійної сили і сили опору;
- Опис бажаного стану організації.
У етап «Рух» входять безпосередні заходи, спрямовані на досягнення бажаного стану організації. При цьому при реалізації даного етапу необ'емлемой частиною є залучення співробітників організації.
Етап «Заморожування» або стабілізація і «вживлення» бажаного стану здійснюється за допомогою внутрішньої нормативної бази організації. Так, відбувається формування нових принципів [1] , інструментів [2] , механізмів [3] , Методик. Крім того, визначається методологія і розмір винагороди за ефективну діяльність в нових умовах.
Аналізуючи цю модель, сучасні дослідники управління змінами Естер Кемерон і Майк Грін цілком авторитетно стверджують, що «ідеї Левіна допомагають осмислити організаційні зміни», так як «аналіз силового поля - відмінний спосіб дати менеджерам можливість обговорити рушійні сили і вектор опору в цій ситуації» і якщо до цього додати аналіз «поточного становища в порівнянні з кінцевим», то в результаті команда, яка проводить зміни, може досить швидко переходити до наступних кроків змін.
- До таких кроків Естер Кемерон і Майк Грін відносять:
- Пояснення ключовим гравцям відмінностей поточного і кінцевого станів;
- Скорочення сил опорів;
- Збільшення або максимальне використання рушійних сил;
- Обговорення плану змін і тимчасових рамок для досягнення кінцевого стану.
Говорячи про моделі Левіна, слід зазначити, що, часто, її застосовують як інструмент планування, тобто як складову організаційного розвитку (запланований розвиток організації). Таким чином, розморожування сприймається як обговорення, рух як введення в курс справи, заморожування як аналіз після введення.
Е.Кемерон і М. Грін при аналізі такого використання даної моделі стверджують, що тут втрачається найважливіший фактор «реакція на опору і залучення енергії ключових гравців», що може призвести до перетворення моделі в «погано продуманий план».
У 90-х роках минулого століття на базі робіт Курта Левіна, Джоном Коттер був розроблений новий підхід до управління змінами, який залишається популярним і сьогодні. При розробці підходу Коттер використовував приклади ста компаній, які здійснювали масштабні зміни своєї діяльності, і вивів вісім причин невдач, які трансформував в вісім кроків змін.
Даний підхід, що отримав назву «Вісім кроків змін», був розроблений в 1995 році, і вперше опублікований в Harvard Business Review, а згодом і в книзі «Leading change» (в 1996 році). Даний підхід буде розглянуто в контексті аналізу з роботами Крістіана Фрайлінгера і Йоганнеса Фішера [4] (10-ступінчастий підхід).
У Таблиці 1 наведено порівняльний аналізу етапів Дж.Коттера і Кр.Фрайлінгера / И.Фишера.
Таблиця 1. Порівняння кроків Дж.Коттера і Кр.Фрайлінгера / И.Фишера
Етапи по Дж.Коттеруетапи по Кр.Фрайлінгеру / И.ФишераКоментарі автораЕтап-1. Навіювання людям відчуття необхідності змін Етап-1. Поява невпевненості.
Розвиток почуття крайньої необхідності змін. Обговорення поточного стану справ в порівнянні з потенційними сценаріями розвитку організації. Даний етап відсутній. Етап-2. Зміцнення колективної свідомості проблеми. Етап-2. Створення команди реформаторів Етап-3. Утворення коаліції керівників. Формування коаліції змін. Збір впливової групи людей, здатних працювати разом. Етап-3. Бачення перспектив і визначення стратегії Етап-4. Бачення і цілі: передумови змін Створення бачення. Побудова бачення змін у відповідність зі стратегією досягнення змін. Етап-4. Пропаганда нової концепції майбутнього
Етап-5. Доведення до співробітників бачення змін (комунікації зі співробітниками) Даний етап для російських компаній повинен застосовуватися пізніше, інакше, можливо, опір людей ще ранніх етапах змін. Даний етап відсутній. Етап-6. Управління проектами. Виключно важливий етап. Ефективне управління проектами щодо змін, найчастіше, роблять реалізацію змін успішними. Етап-5. Створення умов для широкої участі співробітників в перетвореннях
Етап-7. Натхнення всіх співробітників. Даний етап для російських компаній повинен також застосовуватися пізніше, інакше, можливо, опір людей ще ранніх етапах змін. Етап-6. Отримання швидких результатів Етап-8. Планування короткострокових успіхів. Даний етап для російських компаній повинен бути перед етапом 4 і 5 Коттера, так як переконання російського менеджменту і особливо акціонерів в тому, що зміни потрібні - можливо, тільки показавши «швидкі результати» поліпшень. І далі слід звертатися до «пропаганді» даних змін. Етап-7. Закріплення досягнутих успіхів і поглиблення змін Даний етап відсутній. Зміцнення змін і ініціація нових. Підвищення в посаді і винагороду тих, хто в змозі наблизити кінцеву мету змін. Пожвавлення процес перетворень новими проектами, з новими ресурсами і новими агентами змін.
Етап-8. Укорінення змін в корпоративній культурі
Етап-9. Закріплення в організаційній культурі. Затвердження нових підходів. Переконання в тому, що всі співробітники розуміють, що нова поведінка веде до успіху компанії. Даний етап відсутній. Етап-10. «Петлі» зворотного зв'язку. Даний етап є можливість пройти неефективно зроблений етап заново.
Говорячи про Коттер, Е.Кемерон і М.Грін відзначають, що «спочатку йдуть потужні поняття, такі, як« крайня необхідність »,« влада »і« образ ». Після п'ятого кроку слова «план», «зміцнення» і «твердження» натякають на більш зрозумілий процес, який під силу співробітникам нижньої сходинки ієрархії ».
До недоліку даної моделі можна віднести те, що автор виділяє певну кількість стадій, які не довівши, що інших стадій не може бути. Крім того, модель не включає способи вимірювання успішності проходження стадій.
Кр.Фрайлінгером і І. Фішером були додані наступні етапи:
- зміцнення колективної свідомості проблеми;
- управління проектами;
- «Петлі» зворотного зв'язку.
Розглянемо запропоновані авторами додаткові етапи:
1. Зміцнення колективної свідомості проблеми - виключно важливий етап, про що також свідчить Коттер, однак при цьому, не акцентує на цьому увагу. Автори ж підкреслюють, що важливо «настільки зміцнити колективну свідомість проблеми серед тих людей, яких зачіпають ці зміни, щоб бажання змін не пройшло повз їх вух і очей і стало неминучим».
2. Управління проектами - даний етап хотілося б виділити особливо. У разі якщо ми кожне перетворення розглядаємо як проект, а не як поточну діяльність підрозділу / організації - цей етап виключно важливий. Насправді відповідь на питання, є управління змінами проектом або це процес, як і будь-який інший процес, що працює в організації, залежить від певних критеріїв:
- типу організації;
- масштабів змін;
- ступеня зрілості організації (етапу розвитку організації відповідно до життєвим циклом).
Автори наголошують на необхідності вводити принципи проектного управління при проведенні змін. При цьому вони вказують на те, що ефективне управління проектами не завжди має місце в організаціях. Аргументами даної тези є результати опитування 230 керівників провідних компаній. Так, в діяльності організації перешкоджають успішному управлінню проектами наступні фактори:
- 69% неясна постановка цілей;
- 68% управління за принципом роботи пожежної команди;
- 62% поспішність як інтервенція проблем;
- 61% недостатнє час на вирішення проблеми;
- 57% недостатня підтримка з боку вищого керівництва;
- 54% неправильно підібраний склад проектної команди;
- 54% протидія проекту;
- 51% недолік наданих ресурсів;
- 46% відсутність орієнтації на кінцевих користувачів (співробітників, які будуть щодня використовувати результати проекту);
- 45% недостатній особистий внесок співробітників, що працюють над проектом;
- 44% концентрація на окремих рішеннях при відсутності комплексного погляду;
- 43% невідповідність результатів понесених витрат.
Особливо виділяють автори особистість керівника проекту. На їхню думку, для ефективного управління проектами необхідна «інтегрує особистість, яка підходить для виконання складного завдання повідомлення і комунікації видінь».
Основний висновок зроблений авторами полягає у формулі - «успішне управління проектами забезпечує те, що зміни також будуть мати успіх».
3. Петлі зворотного зв'язку - даний етап, на думку авторів, вказує на процесний характер управління змінами. Таким чином, дослідники підкреслюють, що етапи не повинні слідувати в жорсткій послідовності, тобто в процесі перетворень повинні бути передбачені контрольні точки, в яких, в разі суттєвих розбіжностей фактичної ситуації від планової, можливо повернутися на кілька кроків назад або, якщо це необхідно, повністю почати процес заново. У цьому контексті «зворотний зв'язок» є елементом системи вимірювання якості проведених змін.
Автори відзначають, що «петлі зворотного зв'язку» можна використовувати як додатковий інструмент стимулювання, що може сприяти зміні організаційної культури. Так, співробітники, що дають «зворотний зв'язок», автоматично отримують статус експерта, тобто підвищують свій статус до рівня керівників, що чиниться сильний мотиваційний вплив.
Цікавий підхід до поділу управління змінами на етапи був представлений Джіні Даніель Дак в роботі «Монстр змін» в 2001 році.
Сама робота, більшою мірою являє собою, витяги з консалтингової практики (автор, на момент видання роботи, була старшим Віце-президентом The Boston Consulting Group), тобто такі собі «дороговказні записки» консультантів. Наукові обґрунтування, безумовно, тут відображені в меншій мірі, ніж у Коттера. Даний факт обумовлений, в тому числі тим, що автор налічувала на «широку» аудиторію (на це вказує і назва роботи). Дак називає етапи процесу управління змінами фазами ( «динамічні фази кривої змін»).
Основна ідея Дак полягає в тому, що організаційні зміни - є динамічний процес. При цьому на перше місце Дак ставить людські взаємини (комплекс людських проблем, пов'язаних з організаційними перетвореннями).
Динамічними фазами кривої змін є фази:
- застою;
- підготовки;
- реалізації;
- перевірки на міцність;
- досягнення мети.
Дані фази є складовими верхнього рівня. Кроки, запропоновані Д.Коттером і Кр.Фрайлінгером / І. Фішером, можливо включити в певні фази.
В рамках даної статті детально розглянуті тільки ті фази, які принесли щось нове в напрямок управління змінами. Таким чином, інтерес представляють наступні фази:
- застій;
- перевірка на міцність;
- досягнення мети.
Фаза «Застій».
Дак виділяє наступні причини застою в компаніях:
- слабкість стратегії;
- відсутність лідера;
- зміни на ринку;
- провал продукту або відсутністю нових товарів і послуг;
- обмеженість ресурсів (в першу чергу, людських);
- старіння технологій і процесів;
- невиконання планів.
Дана фаза є вкрай небезпечною для організацій, так як в такому стані ризики, пов'язані з проведенням змін, в баченні керівників компанії набувають виключно високий ступінь, хоча, насправді, реальний стан справ може відрізнятися.
Дак пропонує наступні способи виходу із застою:
- свідомість, що компанія знаходитися в стані застою. Як докази і потужного стимулу може стати криза.
- Діагностика ступеня стану застою (виявлення причин, аналіз інформації трьох видів: кількісної інформації, зовнішньої і внутрішньої якісної інформації).
- Втручання авторитетних осіб / органів управління (генеральний директор, рада директорів, великі акціонери, певні комітети).
- Зовнішні та внутрішні дії. До зовнішніх дій можна віднести злиття і поглинання, викуп компанії менеджерами. Внутрішні дії включають в себе продаж активів, зміна організаційної форми, реорганізацію, заходи щодо зниження витрат і випуск акцій у вільний продаж на біржі.
Уникнути цієї фази, виходячи з досвіду Дак, вдається компаніям з певної корпоративної культурою, здатної реагувати на зовнішні та внутрішні зміни і рухати організацію до необхідних змін.
Фаза «Перевірка на міцність».
На цьому етапі дуже важливо не прийняти завершення зміни за остаточний результат. Таким чином, автор наголошує на необхідності супровід змін, так як в разі відсутності супровід висока ймовірність повернення до попереднього стану. Це може призводити до використання звичних (старих) методів роботи, збільшення показника плинності персоналу, зниження мотивації до роботи та інше. Крім цього на тлі досягнутих результатів з'являється і «втома» від змін, що, виходячи з досвіду Дак, призводить до зниження концентрації зусиль на змінах.
Для успішного проходження цього етапу Дак рекомендує:
- аналізувати досягнуті результати;
- визнавати можливі невдачі;
- зберігати концентрацію ресурсів;
- продовжувати управління очікуваннями, енергією, досвідом співробітників;
- продовжувати агітацію співробітників.
Фаза «Досягнення мети».
- На даному етапі Дак пропонує наступні дії:
- Висвітлити досягнуті результати;
- Винагородити відзначилися співробітників;
- Проаналізувати весь процес змін;
- Сформувати висновки з невдач і помилок.
2. Підходи до управління змінами
При розробці практичного підходу до управління змінами з використанням тієї чи іншої концепції в першу чергу необхідно враховувати тип організації, де відбувається впровадження змін. Для цих цілей пропонується використовувати терміни «образи», «метафори» організацій, описані Гаретти Морганом [5] (1986 р):
- організація, як машина / Механізм. Механічний способ мислення и Збільшення числа бюрократично складових організації (процедури, правила та інше).
- організація як живий організм. Визнання потреб ОРГАНІЗАЦІЙ и Вплив зовнішнього середовища на ее «здоров'я».
- організація як мозок (сховище знань). Обробка информации, самонавчання, самоорганізація.
- організація як культура і сукупність субкультур, что визначаються поведение организации.
- організація як політична система. Сильна роль конфліктів, Владніл отношений, політічніх інтересів.
- організація як «душевна в'язниця». Визнання «попадання співробітників в полон» прийнятого способу мислення, традицій, норм.
- організація як потік і трансформація. Увага на постійну зміну та оновлення в певній логіці
Е.Кемерон і М.Грін для свого аналізу вибрали наступні образи організації найбільш відображають відмінності в організаціях при проведенні організаційних змін:
- Організації як машини - «раціональне підприємство, побудоване і структуроване для досягнення поставлених цілей» [6] .
- Організації як політичні системи - «людина, яка бореться за права службовця або за промислову демократію, не піднімає політичне питання, а, скоріше, захищає інший підхід до ситуації, яка вже є політичною» [7] .
- Організації як організми - «ключ до успіху - узгодженість з оточенням» [8] .
- Організації як потік і трансформація - «В складних системах нікому не дано усвідомлено контролювати або формувати системні операції. Форма з'являється сама собою. Її не можна нав'язати » [9] .
Далі в таблиці представлені п'ять підходів до змін відповідно до образами організації.
Таблиця 2. Підходи до змін за типами (образам) організації.
образ організації
Підхід до змін
керівні принципи
Авто
Керівники організації встановлюють цілі, ресурси (особливо тимчасові) і визначають Програму змін
Залучаються консультанти для розробки технологій змін і навчання співробітників
Зміни потрібно вводити
Цілі задають основний напрямок
Опором можна управляти
Політична система
Група, що має владу створює коаліцію з новим підходом
Результатом відстоювання нового - перемога чи поразка
Зміни здійснюють в разі перемоги ініціаторів
Наявність двох протиборчих сторін
Зміни можливі при наявності нових коаліцій
організм
Зміни здійснюються по етапах проекту (збір та аналіз інформації, виділення ресурсів і відповідальних, формування програми дій, впровадження - навчання і супровід)
Зміни - відповідь на зміни у зовнішньому середовищі
Має суттєве значення етап усвідомлення необхідності змін
Велика увага приділяється активній участі співробітників в процесі змін
Потік або трансформація
Ідея змін з'являється стихійно
Неформальне обговорення ідей змін поступово формалізується
Змінами можна управляти
Стимули змін - конфлікти і напруги
Завдання менеджерів виявляти стимули
3. Типові помилки при проведенні змін
Говорячи про типові помилки при проведенні змін, пропонується використовувати роботу Коттера «Попереду змін». Автор стверджує, що навіть найталановитіші керівники зазвичай роблять хоча б одну помилку.
- Перша помилка - надлишок самозаспокоєння, коли в організації ще не створена атмосфера невідкладності дій і співробітники компанії ще не в достатній мірі розуміють безумовну необхідність змін. Таким чином, виникає опір ініціативам зверху. В результаті сповільнюється реорганізація, не виконується нова стратегія, скорочення штатів не веде до зменшення витрат і т.д.
- Друга помилка - це невміння створити досить впливову команду реформаторів. Успішному проведенню перетворень властиво, що провідники змін і їх команди повинні працювати як єдине ціле.
- Третя помилка - недооцінка вміння формулювати кінцеві цілі. Одним з найбільш важливих елементів успішних перетворень є чітко сформульоване, реалістичне бачення її завдань. Спроби перетворень дуже часто закінчуються невдачами, якщо у організації безліч планів і програм, але відсутнє чітке бачення.
- Четверта помилка - неефективна пропаганда корпоративного бачення. Істотні зміни зазвичай неможливі, якщо у більшості співробітників не сформована готовність діяти. Однак люди опираються змінам, навіть якщо їх і не влаштовує існуючий стан справ, до тих пір, поки не упевняться у вигоді від планованої модернізації та її реальності.
У таблиці 3 наведені три варіанти неефективних комунікацій в процесі перетворень.
Таблиця 3. Варіанти неефективною комунікації.
№Опис варіантуМожливі наслідки1 Мінімальна інформування співробітників при досить сильною програмою змін. Втрати у співробітників бачення змін. 2 Одноосібне інформування лідером змін без команди управлінців. Високий рівень опорів на операційному рівні, де основними провідниками змін є менеджери. 3 Інформування про процес змін налагоджено, при цьому частина менеджменту не поділяють даних поглядів. Високий ризик поширення даного впливу на інших співробітників.
5. П'ята помилка - неувага носіїв змін до «перешкодам». Такими перешкодами можуть стати:
- організаційна структура - зокрема, наявність великої кількості вузькоспеціалізованих співробітників може не сприяти збільшенню продуктивності або поліпшення обслуговування клієнтів;
- система мотивації - компенсаційна система або норми оцінки продуктивності можуть поставити працівника перед вибором між перетвореннями і власними інтересами.
Коттер підкреслює, що в разі відсутності належної уваги до подібних перешкод навіть у самих «сильних» керівників - ініціаторів змін, досягнення результату може бути ускладнене або неможливе.
6. Шоста помилка - відсутність системного планування і забезпечення короткострокових результатів. Безумовно, значні перетворення вимагають істотних ресурсних витрат, в тому числі і тимчасових. При цьому, в разі або нечітко виражених короткострокових цілей (швидких перемог) або їх відсутність, висока ймовірність втрати імпульсу, так як компанія не має можливості продемонструвати «покрокові» успіхи і залучити більшу кількість співробітників на свою сторону.
Коттер вважає, що прагнення до досягнення короткострокових результатів дозволяє підтримувати розуміння необхідності змін на необхідному рівні, сприяє уточненню та перегляду бачення в міру необхідності.
7. Сьома помилка - передчасне «святкування перемоги». Через значну кількість часу, витрачений на зміни, багато лідерів змін завчасно проголошують перемогу при перших великих зрушеннях до успіху. Відмінність від попередньої помилки в тому, що відзначення короткострокових успіхів підтримує мотивацію співробітників до змін, при цьому передчасне проголошення закінчення змін може привести до необоротних наслідків. Поки зміни не стануть частьюв корпоративної культури і нові методи і технології не стануть буденними - успішне завершення ще не настав і «проголошення перемоги» може повернути компанію на вихідні позиції.
8. Восьма помилка - відсутність стадії впровадження змін в корпоративній культурі. Детальніше питання, пов'язані з корпоративною культурою були розглянуті вище. Тут залишається тільки відзначити, що, як правило, виділяють два фактори, що сприяють зміцненню нових підходів в корпоративній культурі:
- необхідно продемонструвати людям, як зміни в мисленні і поведінці співробітників поліпшили роботу компанії;
- необхідно врахувати, що потрібен певний час, достатній для того, щоб сформувалося покоління управлінців, яка уособлює нові підходи.
література
- Кемерон Е., Грін М. «Управління змінами». Пер.с англ. - М.: Видавництво «Добра книга», 2006
- Коттер Д.П. «Попереду змін» / Пер. з англ. - М .: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2007
- Фрайлінгер К., Фішер І. «Управління змінами в організації» / Пер. з нім. Н.П. Береговий, І.А.Сергеевой. - М .: кнігопісной палата, 2002.
- Kotter JP «Leading change» Harvard Business School Press, 1996..
[1] До принципам можуть ставитися такі документи, як Концепції, Стратегії, Політики.
[2] До інструментів можуть відноситися Положення і тому подібні документи.
[3] До механізмів можуть ставитися Регламенти і тому подібні документи.
[4] Представники європейської школи управління змінами.
[5] «Метафора дає нам можливість розвинути думку, поглибити розуміння і, таким чином, побачити світ під іншим кутом і діяти по-новому <...> метафора ж завжди дає спотворення <...> Чи варто визнати, що будь-яка теорія або концепція, за допомогою якої ми вивчаємо організацію і управління, нехай навіть здатна наштовхнути на блискучі ідеї, є неповною, упередженою і потенційно вводить оману »- Гаретт Морган.
[6] Гаретт Морган
[7] Гаретт Морган
[8] Гаретт Морган
[9] Гаретт Морган